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核心觀點

紅利期已過，資本開始涌向真正的確定性。

所謂消費升級或降級都是幻象，本質在于企業的戰略內核。

年輕化消費市場里“新江湖規矩”，讓“超生態品牌”迅速崛起。

現在的平臺建設者，更需要的是終局的洞見和過程的強勢。

用資本杠桿做隊伍建設，才能不錯過轉瞬即逝的商業機會。

在上海，這次，我想談點新東西，主要涉及投資風口、消費趨勢、品牌增長、平臺建設、隊伍建設五個方面。經濟寒冬因為疫情而加劇，不確定性增加，這幾個方面都有些新認知需要迭代。

忠告一：投資風口——不確定性時代真正來臨，資本收縮聚焦，開始關注真正的確定性。

在過去幾年，我們一直在經歷經濟的紅利期，這種紅利大多是互聯網經濟帶來的。面對若干突然涌現的大賽道，頭部資本的方式簡單粗暴，形象點說是“一大把飛鏢”抓起來往靶盤上扔，最后有一個射中就贏了。

他們可以這樣賭，頭部資本有兩個優勢：一個是大資金會主動找過來，另一個是好項目會主動找過來。他們算的是概率。

其他的資本可能沒有這種優勢，那么，創始人就需要打造個人IP，不斷出去參加活動、做演講。這樣的目的也是為了獲得資金端和項目端的優勢，在概率既定的情況下能夠捕獲到好項目。

其實，IP化之后的投資人可能會有“光環效應”，被投者誤以為他們能帶來多少資源，能夠點石成金。

但我認為這種想法不靠譜，投資人最好的資源其實應該是他的人品，還有就是他們能給項目帶來的認知啟迪。項目能不能做起來，主要還是靠創業者。（現場眾人叫好）

如果不是頭部大資本，我們手中的“飛鏢”可能就有限，再加上互聯網經濟帶來的紅利已經被開采殆盡了，靠譜的“靶盤”也不多了。那么，應該往哪個“靶盤”上扔呢？

來看幾組數據：

一是整體的投資走向。截至2020年11月16日，2020年國內共發生803起投資事件；IT、互聯網、醫療健康三個行業占據了全年投資事件的半數以上。在互聯網時代，IT和互聯網行業受到資本追捧是毋庸置疑的。而醫療行業本身是熱點，新冠疫情這個黑天鵝事件更是讓這個賽道炙手可熱。

二是頭部資本的投資走向。頭部的十大投資公司（IDG投資、紅杉資本、深圳創投、高瓴資本、GGV投資等）2020年共計投資50筆。呈現出的規律與投資行業全年投資走向相符，同樣是以互聯網、醫療健康、IT三個行業為主，但倉位更重，三者共計占比達70%。

三是成功上市的公司。2020年，共有480家企業成功上市；其中行業占比較多的分別為機械制造、醫療健康和光電設備，總占比近40%。實體經濟往上走的趨勢還是比較明顯，經歷了互聯網浪潮，投資重新涌向實業是一個值得重視的趨勢。

四是二級市場上的交易。與一級市場情況類似，2019-2020年，電子、醫藥生物和計算機（IT）行業在二級市場上也是資本熱捧的對象，位列成交金額前三。醫藥生物行業在這一年間漲幅高達110.2%。這個就不多說了。

上面是客觀冰冷的數據，但我們卻可以把幾組數據聯系起來，發現三個趨勢：

其一是硬核科技。以硬核科技為主的IT、電子（5G、半導體芯片等）等產業既是風口，也是資本進行避險的有效手段。

其二是醫療健康。醫藥生物本來是重科技含量的，本來就是大賽道，新冠疫情這只黑天鵝又讓這個賽道有了進一步的熱度。

其三是線上線下。這個趨勢大家要特別注意，從上面的數據可以發現，互聯網依然是投資熱點。但我要提醒的是，純線上的互聯網企業已經未必是一線熱點了，這是個很大的變化。

過去，資本青睞飄在線上的公司，這是為了避免某些線下企業通過造假、刷數據等形式做出來的“偽線上化”，而且真正線上公司的ROI是很好看的。現在，資本開始重新關注重資產、有線下的互聯網公司，因為互聯網經濟走到現在，沒有線下的重資產投入，也是無法實現服務閉環的，尤其是對于一些重型交易或需要送達性的交易。

還有一個可能更加重要的原因，就是這樣的公司有“根”，可以在不確定的時代實現避險。各位深耕線下的朋友，你們很有希望。（現場眾人鼓掌）

總結起來，資本在這個真正的不確定性時代開始不再浪投大賽道，而是關注真正的確定性。即使大資本也無法回避這種趨勢，小資本更只有聚焦才能存活。

這種確定性被他們視為真正的稀缺價值，大家為了守望這種真正的價值，愿意付出更多溢價，愿意更加地“長期主義”。

忠告二：消費趨勢——沒有所謂消費升級或降級的趨勢，我們看到的現象，都是“戰略內核”成功后的結果。

這幾年我們一直聽到“消費升級”或“消費降級”這類觀點，于是很多伙伴問我——當下的消費趨勢究竟是升級還是降級？這里我就一次性解釋了，還是用數據來說話吧。

首先要強調的是，消費仍然是促進經濟的主要驅動力，但消費空間被擠壓，增量有限。從數據上看，2010年之后最終消費支出的拉動基本都高于資本形成總額，貨物和服務凈出口基本在0軸上下波動。

再看居民可支配收入，城鎮、農村居民可支配收入表現上均有增加，感覺市場潛力肯定還是在的，但剔除了價格因素后，居民可支配收入則是略微下降的，這可能值得警惕。

而且，這種可支配收入的增加，很大程度上也是因為居民舉債進行消費，體現為儲蓄率持續降低和杠桿率持續提高。所以，我們面臨的消費市場整體上是有縮量的。

說到這里，就有必要再分析一下消費指數，我們發現，整體居民消費指數也向下走，進一步驗證了寒冬等宏觀因素的影響，但農村消費卻往上走，似乎大有可為。

所以，看待消費市場不能光看整體，這里是結構性的調整。這就解釋了為什么很多企業深耕下沉市場，這里面潛力實在太大，而且近年來還有增速上升的明顯趨勢。

這種消費市場的結構性調整還體現在居民收入結構上。我國居民收入的結構逐漸走向兩端分化，呈現M型，在兩端都有大量機會。

如果將收入分為五個等級，可以發現中間部分的群體隨著可支配收入增長的放緩，消費能力開始出現下降。這部分中等收入群體的消費能力下降至M形的右側，僅有少數中等收入的群體能升至M形的左側。這說明什么呢？說明我們生意的定位必須要更加明確，用模糊產品去打群體紅利的時代已經一去不復返了。

整體來看，似乎不是需求側的消費能力不行，而是供給側不行，沒有開采出市場的消費潛力。我的建議是，在這個變化的市場里，各位企業家務必明確自己的“戰略內核”。這是我去年就提到的，今年我再基于消費趨勢的變化來提醒各位。

所謂戰略內核，即企業瞄準什么垂直細分“燈塔用戶群”，以什么核心能力為基礎提供解決方案，以至于讓其他競對進入后，80%以上都會死掉。

但遺憾的是，大量企業是沒有戰略內核的。根據我們最近做的一項調研，在428家樣本企業里，有67%的企業都宣稱自己是“量價并重”，而明確自己的產品戰略是走量為主還是關注溢價的企業分別只有15%和18%。

一般的觀點可能認為，量價并重像是一種更加平衡的產品戰略。但在殘酷的商業競爭中，企業受到資源和時間兩大限制，量價并重很難實現，更像是一種在戰略上的“糾結”。

我一再強調，戰略就是“做什么，不做什么；先做什么，后做什么；重做什么，輕做什么”。戰略內核是原點，而戰略是基于原點的布局，這是一種“飽和攻擊”的思路。

順著這個思路，如果一個企業在耕耘市場多年后，沒有實現“品類擊穿”“區域擊穿”“客群擊穿”等效果，他們的戰略一定是不成功的！

一定要記住，在這個消費結構迅速變化的時代，聚焦者勝，定位模糊者死。

當然，要求聚焦也不是要你們放棄其他的市場，聚焦的是燈塔用戶，他們可以照耀其他的市場，聚焦的是核心能力，這種能力也是可以延展的。

戰略內核可以擴大，但一定是核心能力強了之后才可以覆蓋其他客群，千萬不能將自己的野心作為核心能力去覆蓋不聚焦的大客群，企業家這樣做是屬于低級錯誤了，還挺油膩的。（現場眾人笑）

所以，我們在座的企業家們，是不是應該審視一下自己的戰略內核？

其一，我們有核心能力嗎？這里的核心能力要求更高：一方面，不是要求沒短板，而是要求沒短板基礎上還有長板，不僅要有長板，還必須要比別人長很多。

另一方面，這種能力不能依附在老板或能人的身上，而是務必要轉化為“組織能力”，否則就不能在變化的市場內找到好機會，將優勢變成勝勢。

其二，我們有沒有瞄準燈塔用戶的客群？市場在變化，高端消費群和低端消費群兩個“紅利池”都有變化的需求，定位模糊的老牌企業很容易掉隊。

你們注意到沒有，現在網絡的梗特別多，這種對于某種文化信號的一呼百應也體現在消費趨勢上。重新被劃分的市場里，沒有滿足的需求還挺多的，如果能夠瞄準燈塔用戶，用他們想要的方式拋出產品，一個品牌是有可能迅速崛起的。這個我下面會詳細講到。

忠告三：品牌增長——“超生態品牌”飛速崛起，誰先領會年輕化消費市場里的“新江湖規矩”，誰就有可能一飛沖天。

我們發現，最近的消費市場上，出現了若干現象級的品牌，如元氣森林、泡泡瑪特、喜茶、鐘薛高、名創優品、完美日記等。我將其稱為“超生態品牌”，他們普遍具有三個特點：

一是估值夸張，市盈率、市銷率高于同行業的傳統對手若干倍。泡泡瑪特上市前在一級市場的估值已經達到25億美元；元氣森林2020年C輪估值20億美元，也差不多；喜茶2020年3月估值超160億人民幣，折算為美元還是差不多……這類估值也活活氣死好多的平臺。

二是增長迅猛，他們爆發力十足，30%以上的復合增長率都算是最低水平了。泡泡瑪特的營收和利潤增長都是井噴式的，而元氣森林在今年上半年營收環比增速都在40%以上，最高峰達到200%以上，讓人咋舌。

三是影響巨大，他們往往能夠重新定義一個市場，甚至能夠帶起一種文化。泡泡瑪特用盲盒和IP重新定義了玩具市場，帶起了一種“萌文化”；而元氣森林，重新定義了飲用水市場，將日本的低糖飲料文化引入中國；喜茶則是重新定義了奶茶的市場，在他們之前，花幾個小時排長隊買一杯奶茶是不可思議的，現在茶顏悅色等品牌的排隊，都是喜茶開啟市場心智之后的延續……

各位想想，這些品牌的崛起意味著什么？這意味著我們的創業邏輯可能要變了。

原先，所有的創業者都告訴我，我們是大賽道，以后要做大平臺，還要做生態。做茶杯的都想在杯身上裝塊屏幕，要做APP；做內衣的也想在上面加傳感器，也要做APP……他們的目的無非是為了黏住用戶，獲取用戶的終身價值。在他們的眼中，他們都可以做平臺，都可以有流量，還可以基于自己的流量搭建生態。

這樣的想法很自然：一來平臺可以一統天下，是生態的底層，可以獲得最大的利益空間；二來平臺擁有最大的議價能力，可以任意宰殺平臺上的品牌，誰都想當上帝來控制別人的命運嘛。

但這種想法是錯誤的，而且我也要提出一個大膽的推測——不一定做平臺就是最好的前途，未來，做“超生態品牌”可能是另一條突圍之路。

大家試想，如果一個高檔Shopping

Mall沒有愛馬仕和LV，是不是會讓人覺得差點意思？如果一個商圈沒有星巴克和無印良品，是不是也會讓人覺得差點意思？

本質上說，平臺或生態也需要這些品牌來成就自己，這些品牌不僅可以在與平臺的博弈中依然占有優勢，也會因為自己強勢的品牌力而具備跨越不同生態的生存能力。

當然，強勢品牌在過去并不具備完全的超生態生存能力，他們對于大渠道始終還是有一定依賴的，所以，他們的估值還是傳統PE，他們的增長也沒有那么強的爆發力，他們也沒有重新定義一個市場。

現在“超生態品牌”不同，他們在互聯網的世界里如魚得水，他們自己建自己的主場。

我的團隊也復盤了一下這些超生態品牌的成功，我們發現了以下的共性：

其一，針對“新細分賽道”，即前面說的精準定位。這些賽道有的是自己想出來的，像喜茶和鐘薛高；而有的則是利用了國內外市場之間的“信息代際差異”，例如元氣森林利用了日本已經流行的低糖飲料市場，而泡泡瑪特利用了在日本和港臺已經流行起來的潮玩文化和盲盒文化。無論如何，這些聰明的企業都找到了一些與眾不同的新賽道。

其二，針對“新市場”，即年輕用戶群。這部分人不會遵循傳統市場的市占率格局，他們希望有自己的選擇，傳統的產品對于他們來說也過于老套，他們不屑。

其三，嫁接“新文化”，即賦予產品重新的定義。一方面，他們在產品內涵上高度重視“IP價值”，如泡泡瑪特運營有85個IP，包括12個自有IP、22個獨家IP及51個非獨家IP。其中，最大自有IPMolly2019年賣出4.56億元。另一方面，他們在產品外觀上高度重視“顏經濟”，元氣森林的日系風格設計感強烈，在貨架上一目了然，喜茶在產品設計上投入大力氣，同樣讓人眼前一亮。

這些外觀和內涵上的與眾不同，給年輕用戶群一個強烈的暗示——這不是傳統的產品，這是屬于我們的個性產品。

其四，利用“新渠道”，即通過各種手段接觸想要接觸的精準用戶。這些企業基本都是線上線下兩頭走，而且在投放上一擲千金。在線上，他們請代言人、高價冠名節目、全網種草等；在線下，元氣森林大力進入新零售渠道，泡泡瑪特布局智能終端，喜茶的線下店完全基于數據排產，甚至還有智能貨柜等新鮮嘗試……

各位記住，他們的這些一擲千金不是“賭”，而是由精準數據支持的，這和傳統企業是根本的區別。也就是說，這些“超生態品牌”之所以能夠“超生態”，是因為他們已經是高度數據化的企業。

有人也許會問，這一輪的“超生態品牌”和上一輪互聯網熱潮中的雕爺牛腩、黃太吉等有什么區別。我想，區別在兩個方面：

一是在上面的“四新”上，新的“超生態品牌”做得更實，更聚焦，而不是僅僅基于互聯網初期的普惠流量紅利做傳播，所以才具備了估值、經營和文化帶動上的爆發力。

二是在背后的品質上，新的“超生態品牌”做得更實，元氣森林、喜茶、完美日記等對于供應鏈控制都有異乎尋常的執著。一個企業之所以能夠持續盈利，最終還是看產品。

忠告四：平臺建設——做平臺的機會已經不多了，剩下的都是亂戰江湖，且時間窗很小，如果有對于終局的洞見，過程中的強勢未嘗不可。

說了品牌，我們再談談平臺。

互聯網就那么幾種平臺，現在基本都有BATM四大巨頭在把持，地位相對牢固：實物電商是阿里；游戲和社交是騰訊；非實物電商是美團；信息流是字節跳動。

此外，不僅有二線選手如拼多多、京東、百度等在沖擊在位者，一線巨頭也開始殺入了對方的陣營，阿里有著名的反美團三件套，騰訊開始做信息流、投資電商，字節跳動開始做游戲和社交…….

對于這些江湖，大家基本別去想了，已經塵埃落定，再有格局的變化也與大家無關了。以前還有不知天高地厚的創業團隊號稱要拳打阿里、腳踢京東，現在大家都酒醒了。

現在如果要做平臺，只能是出現在一些重度垂直的領域。而對于這些領域內如何打造平臺，我現在有點不一樣的認知。

以前，我認為所有的自營轉平臺都很難成功。因為自營自己就是最大的商戶，在做平臺時必然會將資源向自己傾斜，也就無法公平地扶持平臺上每一個商戶。一旦這種公平性受到破壞，平臺就不可能成立。

我也認為，做平臺不能過于強勢，應該是一種極其友好的界面，讓商戶都可以“零摩擦參與”。

現在，我發現兩個邏輯都要糾正。

第一，如果自營愿意“自殺重生”，如果有這個大格局，平臺也是有可能成立的。第二，如果有對于終局的洞見，在過程中的強勢未嘗不可，菩薩心腸也可以用霹靂手段。

當然，這兩個糾正的邏輯都要求老板是“極品”，擁有極大的“格局”，這在現實中是很少見的。

我尤其想談談第二點。

大家不妨想想，如果你們面臨一個極大的賽道，現在行業里的局面是小、散、亂，CR值（市場集中度）極低。你會不會想要做個平臺，整合那些大小商戶，把它吃下來？

這個問題幾乎沒有爭議，大家都是企業家，企業家的一個特點就是“貪”，當然，我這里是褒義的，意味著對于市場機會的貪婪。

你如何把這個市場吃下來呢？一種方式是建立一種相對友好的界面，用朋友的方式拉商戶入伙；另一種方式是用自己認為合理的標準實現強勢整合，換句話說，自己定義平臺上的公平，強勢地拉商戶入伙，不行我就打掉你。你們愿意選哪種？

這里大家就有分歧了：第一種速度慢，但風險小；第二種速度快，但風險大，且需要用大資源，另外就是感覺沒有那么“平臺”。根據我的觀察，大多數企業家還是偏保守，愿意選擇第一種。

正因為選擇了第一種，所以他們在運用資本上，也是比較保守的，不敢運用“重型火力”。其實，這種保守也只是表面現象，本質上是因為沒有看到行業的“終局”，正因為心里沒底，所以不敢出招。

這種“不敢出招”直接導致了行業效率很難提高。標準化帶來效率，而如果不敢強勢地推動標準化，非標準化基礎上的再多賦能也會被商戶認為是花活、隔靴搔癢。

大商戶不和你玩，中小商戶現實得不得了，他們對于標準化沒興趣，對于標準化基礎上的效率提升，也看不到那么遠。人家的幾個問題是，能給免費或低價流量嗎？能給獨家低價貨源嗎？

這里，沒有遠視和強勢的統領者，平臺根本建不起來。他們需要用自己的遠視看到未來，再把標準強勢地推下去。所謂平臺，規定動作必須標準化，自選動作可以百花齊放，千萬不要認為有一點的標準化就不夠“平臺”，這是錯誤的。

近段時間我們研究美團很多，王興顯然是極少能看到“終局”的一類人。

美團原來是一個B2C的企業，而且是偏需求側SNS基因的企業，而現在則是個S2b2C的企業。這么多年以來，美團對上游的供應鏈有布局，對下游的零售端有布局，對平臺的IT底層有布局，無論是自建還是并購，無論是直投還是用龍珠資本來投，他們一直在像搭積木一樣搭建自己理想中的“終局畫面”。

當前，美團的生態已經極度豐富，甚至還有做餐飲人才招聘的項目。

在搭建平臺的過程中，王興極其強勢，但這種強勢很有效。例如，在打造IT底層的過程中，美團采用了幾步走的策略：先是扶持若干參股企業，對其中表現好的再控股，然后再全資收購。用資本方式實現整合的動作非常的快速犀利。

最近我們也研究字節跳動，張一鳴這個企業家也值得關注，在他的身上同樣有看終局的特征。

字節跳動布局信息流，以算法為基礎做APP工廠，也是因為強勢的算法底層統一了平臺規則。各個APP搭建的平臺上，信息提供者們才能百花齊放。

前段時間字節跳動殺入了游戲行業，我提醒過業內的企業要注意這個有錢有流量的潛在對手，但對方不以為然（現場眾人笑）。好吧，我祝福他們。

說到這里，我想提醒各位，中國最牛的互聯網公司根本不是BATM，而是一個叫做飯否網的企業。這個企業是在王興做美團之前創立，而張一鳴正是這個企業的技術負責人，一個企業同時走出了互聯網四大巨頭半壁江山的創始人，確實牛！（現場眾人喝彩）

忠告五：隊伍建設——機會主義嗅覺的變現依然有空間，要有明確的人力資源戰略，用股權杠桿快速搭建核心團隊，短平快地捕捉市場紅利。

最后，我想談談各位的業務戰略和人力資源戰略的問題。

我們的企業家在經營過程中大多是一刀一槍去拼，干的都是苦活累活，現在最好能夠學會使用巧勁。所謂“巧勁”，有點機會主義的意思，但這種機會主義指的是迅速抓住機會，和長期主義并不沖突。

值得警惕的是，很多企業家正在用情懷和戰略定力來偽裝自己的“笨重”，記住他們只是認知水平不足，只是“笨重”。

我們這里的好多企業家，都說自己要做一個百年基業，但我覺得大家在心理上并沒有做好類似的準備，“活下去”還是大家的第一訴求。這沒什么可恥的，很多時候，大企業家口中的愿景和使命都是在自己企業做大后的一種“事后總結”，文宣系統再上上價值，大可不必信進去。（眾人笑）

我們的一項調研也表明，產業初生期的紅利依然存在，勞動密集型企業也能分到一杯羹，中國依然有可觀的搶灘期市場，比的是“機會主義嗅覺”，不是硬實力。初生期高獲利的第二象限內，勞動密集型企業占50%，而在成熟期低獲利的第三象限內，智力密集型企業也占33.33%。

如果撕下了情懷和戰略定力的偽裝，我們不妨仔細想想如何去看到機會和變現機會。其實，企業家能捕捉到機會，是個本事，是個天賦（gift）。我感覺，企業家“浪”一點是應該的，因為不浪的話就是職業經理人了。（現場眾人大笑）

如果企業家本身沒有認知水平，那么就沒必要往下聽了，我們很難短期內就改變企業家的認知。如果你的企業在十年前就是1個多億的規模，十年后還是沒有變化，那么，可能要從自己身上找找原因。

我們這里主要解決的是，看到業務戰略方向后，如何去落地戰略的問題。

業務戰略應該是由人力資源戰略提供支撐，說來說去，企業基本就只有兩種人力資源戰略。

第一種是激勵型人力資源戰略。也就是用股權、期權、虛擬股等高激勵把成熟的人才招過來，簡單的融合之后釋放高位價值，追求來之能戰、戰之能勝、勝之能好，類似小米、海爾、萬科都是在使用這種模式。

雷軍在最開始做小米的時候，就定下了一個人力資源戰略——找高手、打群架，他用股權激勵的方式綁定了一群干將。小米的股權激勵涉及范疇廣、行權條件低，可以說是真刀真槍地做激勵。小米上市后，大多數員工都分得了實實在在的利益，大家都感嘆沒有白跟雷布斯。

第二種是賦能型人力資源戰略。也就是企業自己做標準化、做知識管理、做人才培養，一點點地打磨出組織能力，類似中海地產和海底撈都在使用這種模式。

使用這種模式的企業未必給出高薪酬，通常激勵只是中游水平，但他們培養人才的效率特別高，人才的出成率高、成長很快。他們也不怕人才被挖走，因為會有更多的人才頂上來。

我們的調研數據也顯示，大多數企業的人力資源戰略是缺位的。僅有一半的被調研企業表示有明確的人力資源戰略。

而在我們對此類企業進行抽樣訪問時，卻發現有90%以上的樣本都不能明確給出自己的人力資源戰略。綜合來看，僅有4.32%的企業有明確的人力資源戰略。

我們在座的企業家怎么選呢？這里我就把話說開了，我們中的大多數都不適合賦能型人力資源戰略，大家基本都沒有那種耐心。如果考慮這個要素，再結合前面談到的機會主義嗅覺依然有空間，那么采用激勵型的人力資源戰略就勢在必行了。

說到這里，問題似乎簡單了，各位企業家都去做股權激勵嘛。但問題似乎又沒那么簡單，我們的調研數據顯示，只有49.07%的企業有明確的股權激勵計劃。而在這些企業中，有23.3%的企業股權激勵使用得非常好，不但覆蓋范圍廣而且激勵作用明顯。綜合來看，在所有企業中，只有11.45%的企業可以用好股權激勵。

股權激勵的作用已經無需多言，但大量企業依然對此態度曖昧，而且走上股權激勵的企業里，似乎還“兩眼一抹黑”，可能是跟風上馬了股權激勵。

這些現象的背后，既不是老板沒有胸懷，也不是缺乏技術支持，企業缺乏明確的人力資源戰略，習慣腳踩西瓜皮滑到哪里算哪里，才是問題的根源。

我的建議是，各位面對迅速涌現的市場機會，路子一定要野一點，舍不得孩子套不著狼。有好的人才，想清楚了要人家做什么，就一定要用現金+股權把TA抓進來；如果好的人才不為所動，依然要留在原來的團隊，就用現金+股權把他們的團隊撬進來，TA不肯走，多半證明TA的項目還有點價值。甚至，對于行業上下游的戰略合作伙伴，也可以使用股權的杠桿。

我想說的是，股權是很珍貴，但如果用在關鍵的人身上，就很劃算。不要怕用股權綁錯了人，我們有大量的技術手段可以把人才套住、保護企業的利益，這個各位完全可以放心。

當然，我們不是要幫企業欺負人才，而是要讓大家雙贏，反之，如果企業把股權捏死在手里，最終就是員工和老板雙輸。