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- 互聯網時代HR轉型升級的杠桿解
- 發布人： 日期：2020-12-28
核心觀點
互聯網時代，對于HR專業性的挑戰愈演愈烈，所謂專業，必須要數據化，必須帶來經營結果。
人力資源效能會隨著企業的發展先是自動上揚，而后下墜，只有部分企業可以跳出這個陷阱。
時代的不確定性帶來了員工職業倦怠期縮短，但超級個體卻可以反規律。
大量企業喜歡囤積人才，但卻不能讓他們順利成長，導致人才堆積，不僅沒有形成儲備，還成為了企業的負能量。
大量企業的HR工作只走畫面，不走心，缺乏思路，猶如上海名媛。
HR正在經歷轉型之戰的諾曼底登陸，人效是大挑戰，也是大機會。
未來已來，不能在傳統人力資源的軌道里回答時代提出的問題。
”
正文字數 | 14632字
預計時間 | 15分鐘
很高興在這個特殊的時期與各位相聚在上海，對于各位的信任，我們深表感謝，也唯有用最干貨的內容來回饋，讓各位不虛此行。我們的干貨就是這份《2020中國人力資源效能研究報告》。
如何重塑HR的專業尊嚴？
先談談我們為什么要花大力氣辦這個論壇？為什么要花大力氣做這個《報告》？正如我們論壇Slogan的八個字——“論戰人效，重塑專業”，我們想要通過關注人效來重塑人力資源專業的尊嚴。
其實，在HR成長的過程中，一直伴隨著挑戰。我統計了一下，從上世紀90年代開始，每十年左右就有一個大咖“開炮”，挑戰人力資源專業的價值和從業者的專業性。最近這一次應該是2014年拉姆查蘭提出關于“分拆人力資源部”的建議，查蘭來勢洶洶，HR們無力辯駁。
之所以出現這樣一邊倒的局面，究其根本，是隨著互聯網經濟中的不確定性愈演愈烈，老板和業務部門對于人力資源專業提出了更高要求，而HR們用現在的工作模式很難做出回應。
對專業的挑戰來自兩個方面：其一，專業必須數據化。任何一門專業，如果能夠被稱為“專業”，一定是高度數據化的。
其二，專業必須帶來結果。如果不能通過數據洞悉規律，HR們也無法支撐戰略，無法推動經營，無法得到被視作“專業”的尊重。遺憾的是，這兩個方面都是HR們的弱項。
我是一個徹底的“數據派”。我認為，萬事萬物都是可以建立模型的，而當我們的模型逼近真實時，我們就可以洞悉甚至控制某個領域。我們來看一個最簡單的模型：Y=aX+b
X是組織結構精簡度，而Y是人力資源效能，我們的基本假設是組織結構精簡對于人效有影響。要建立這個模型，我們需要知道三類信息：
一是指標算法（Indicator），即找到量化組織結構精簡度（X）、人力資源效能（Y）的指標。這讓人力資源專業從“語文題”變成“數學題”。
二是指標基線(Baseline)，即回答X和Y的指標多少算高，多少算低？這讓人力資源專業成為能夠迅速自檢和反映企業問題的雷達。
三是專業規律（Rule），即回答X對Y的影響力a應該是多少？我們通過將精簡組織來提升人效究竟靠不靠譜？這是讓企業發現提升人效的最佳路徑。
我們發現，每當HR們和老板討論指標、基線和規律這類數據邏輯時，就是他們提高自己估值的“高光時刻”。我把這三個數據邏輯歸納為“IBR”，這也是我們的《報告》希望帶給各位的價值。但問題是，在2010年之前，這個領域幾乎是一片空白。
2010年，我幫助一個國有企業做人力資源規劃，他們對于員工學歷、技能、年齡、司齡等常規統計不感興趣，認為這些不能指導人力資源決策。
在查閱國內外資料后，我發現有諸多流派，但卻缺少有說服力的行業規范。現有流派離客戶的要求好像也“差點意思”，反正至少過不了我心里這關。
于是，我嘗試用自己在人力資源、財務、經濟學、心理學等領域的專業背景，做出了量化人才隊伍的七種指標算法，稱為“人才盤點的七種武器”，對方驚為天人，仿佛“青銅”突然看到了“王者”。但說實話，我真沒覺得這些設計有多復雜，充其量只是個Demo。
2014年，“大數據”成為熱詞，又有企業在前瞻“大數據人力資源管理”，幾個500強外企邀請我去分享這個主題。
其實，當時的大多企業和“大數據”并沒有什么關系，他們只是想關注“數據化人力資源管理”，沒有“大”字。于是，我把2010年的內容拿出來又講了一次。結果，依然還是讓聽眾眼前一亮，大呼Amazing。
但我并沒有多高興，我發現問題大了。難道，在數據化這個方向上，人力資源專業幾年都沒有進步嗎？國企如此，民企如此，外企也是如此……實踐界如此，學界如此，咨詢界也是如此……
如果時代在飛速變遷，其他專業在飛速成長，那我們在座的各位從業者是不是應該很緊張了？如果我們連指標都沒有，我們又如何去量化，如何去管理？更別談如何去推動經營。那么，這個專業真是問題大了。
我們希望通過自己的綿薄之力來推動各位一起重塑專業。具體來說，我們希望達成一種人力資源專業的理想狀態：
其一是從定性到定量。我們希望HR基于數據來描述自己的工作，用數據筑起專業壁壘，用數據方法帶來數據結果。
其二是從分散到聚焦。我們希望HR們不再選用育留全面鋪開，不再“背對背”作戰，而是基于同一目標有效協同，在有限的時間內，投入資源、飽和攻擊。
其三是從跟隨到引領。我們希望HR們不再跟著老板和業務部門的指令四面出擊、到處滅火，而是基于穩定的思維框架與高層達成目標共識，而后再給出專業的策略和路徑。
在這樣設想下，我們策劃了本屆論壇，也花大力氣做出了這份報告。
本次調研共發放了598份問卷，回收467份，最終篩選出有效問卷 428份。樣本涵蓋30多個城市和地區，涵蓋了20多個行業，也包括了硬科技、數據科學、MCN等新興企業，相信已經具備了相當的代表性。
我要強調的是，這樣的樣本回收程度是很難做到的。在這個行業里的一個陋習是，HR們喜歡以保密為由拒絕參與調研。
有意思的是，每次上課時，HR學員們又很喜歡問我——穆老師，這個數據究竟是高了還是低了，有Baseline嗎？有什么規律嗎？各位，Baseline和規律是用數據喂養出來的，你們不給數據，穆老師的嘴又沒開過光，我怎么知道答案？
在某些調研中，調研機構要求參與調研才能獲得結果，于是，有HR們通過上報“假數據”想要獲得“真結果”。殊不知，你是這樣想的，其他HR也是這樣想的，于是，整個樣本庫就被污染了，這樣的調研結果毫無意義。
為了應對這些困難，我們用問卷設計技巧，盡量脫離敏感數據來實現調研目的，也在問卷中設置了許多交叉驗證的題項用于甄別“假數據”，一旦發現，堅決剔除樣本。
所以，我可以非常明確地告訴各位，這次整理的樣本庫是質量極高的，我們的調研結果相當可靠。這里，還是要由衷感謝那些認真填寫問卷的HR朋友們，感謝你們與我們一起做了一件對行業很有意義的事情。
在座各位手里都已經有我們的紙質版報告了，里面有大量信息可供參考，相信對于各位隨后的工作都會有所啟發。
這里，我想將報告里的信息匯總成幾個大的結論，進行有溫度的講解，讓各位親臨現場的人不虛此行。我相信，光是查看冰冷的報告和現場聽講解，還是不一樣的。
人效的“反規模效應”
首先，我要提醒的是一種人效的反規模效應。我們發現，人效提升有“倒V型”規律，到了企業發展的中后期，需要警惕一種“反規模效應”。
企業發展一共會經歷三個周期，人效的狀態也基本可以分為三段：
第一個是車庫創業期，企業主要依靠組織活力在發展，業績不一定有多突出，但人比較少，大多企業在這個階段人效一定還算不錯。
第二個是緩沖期，企業主要依靠規模支撐在發展，人員數量肯定會迅速增加，但規模經濟帶來業績的增長更加明顯，大多企業在這個階段的人效也還能看得過去。這些企業雖然開始患上大企業病，至少看起來還不算太嚴重。
第三個是花樣作死期，企業的組織活力已經很弱了，導致規模經濟的效應發揮不出來。于是，人數還在增長，甚至有加速趨勢，但業績就是上不來，人效就開始被拉垮了。這個階段很有意思，老板累，高管也累，員工感覺也在賣力，人效卻無情打臉，讓所有人都很尷尬。實際上，大企業病已經病入膏肓了。
怎么證明這種規律呢？不妨看兩組證據：
第一組證據是我們通過人均利潤和人工成本報酬率分析了不同營收規模階段的樣本企業。我們發現這三段式的規律是很明顯的，在億級或以下營收規模的企業里，他們的人效在緩慢爬坡；一旦過了10億營收規模，就是快速爬坡，直到抵達百億俱樂部；而過了百億，人效就開始停滯不前，甚至還有下降。
圖1：不同規模企業的人效圖
資料來源：穆勝企業管理咨詢事務所
第二組證據是我們計算了不同產業發展階段企業的人效表現分布。我們發現了一條像耐克的勾一樣的線，只不過這把勾的左右是顛倒的。顯然，過了產業的成熟階段后，低人效企業就迅速增加了。越是產業成熟，員工好像越不會做事了，該做的套路都做完了，唯有投入資源，但大企業病又讓資源投入猶如泥牛入海。
兩個證據綜合起來可以發現——越是成熟行業的大企業，越有可能進入這種“倒V型”的人效發展軌道里。我們根據公開的財報盤點了一些大型的企業，這種“倒V型”不在少數，中興、蘇寧、海航、萬科都是如此。
當然，我們只是使用寬口徑計量了一下人效，并沒有剔除數據的干擾因素，但無論如何，“倒V型”都是值得警惕的。
那么，有沒有突破這種規律的企業呢？還真有！三大家電企業美的、格力、海爾，房地產公司中的碧桂園，人效曲線基本都是持續上揚的。
那么問題來了，突破“倒V型”規律的企業究竟做對了什么呢？我相信，他們都通過管理體系的塑造有效抵御了大企業病。
其實，隨著企業規模的增長，大企業病猶如器官衰老一般，一定會如影隨形，這是客觀規律。塑造管理體系，如做流程再造、KPI管理、企業文化等動作，不能逆轉器官的衰老，但一定可以延緩這個過程。
有人說：“穆老師，百億俱樂部里的企業才需要關注人效，我們企業還小，是不是暫時沒有這個需要?！边@個想法就比較片面了。管理是一個連續的過程，不應該是你發現了問題才去抓，也不可能是一抓就有效。當你發現明顯得不能再明顯的問題時，已經是你為企業收尸的時候了。
我的建議是：
在車庫創業期，要定下組織基調，導入簡潔管理體系，釋放英雄的威力。
在這個階段，不是說要在管理上無所作為，基本的組織基調是要打下的。有的企業，在稀里糊涂做大后才發現，自己既沒有官方的價值觀，也沒有基本的管理框架，更沒有累積的管理工具。
以價值觀為例，到底是獎勵結果，還是鼓勵有意義的試錯？到底是以英雄為主，還是強調體系？幾十億營收規模的企業還在內部爭論不斷，這很幼稚。
另外，也不要怕做管理會阻礙經營，就這類企業的底子，學十樣管理動作，學會一樣，都算是萬幸。說怕管理體系阻礙經營，就好比說，今天穆老師怕演講表現太好、魅力太大，讓林志玲看上我了，這很荒謬（觀眾大笑）。
在緩沖期，要打造成熟管理體系，讓英雄掌舵管理體系，放大英雄的威力。這個階段，企業要老老實實做管理的基本功，不要想下跳棋。
我批判過很多管理模式，認為KPI、流程再造、文化管理等都有硬傷，都不能解決金字塔組織的根本問題。但這不代表大家可以跳過去，你要去KPI，首先得有KPI，你要去流程化，首先要有流程。高手不是不練招式，而是把招式融會貫通了，變成了自己的本能。
在蝶變期，基于管理體系，超越管理體系，打造平臺型組織，讓人人都是自己的CEO。
這個階段，管理體系已經成熟，其弊端開始顯現。在大多企業里，員工認認真真地做了動作，心安理得地拿回了工資和獎金，但卻并不能創造業績。這個階段，必須推動企業走向平臺型組織，讓員工為自己打工，徹底釋放組織和個體的活力。這個階段，有的操作是與前一階段的操作相反的，但這不代表前一階段做的是錯誤的。
在蝶變期自殺重生，是企業繞不開的“關鍵一步”；但在緩沖期未雨綢繆，大刀闊斧地建設管理體系，再小心翼翼地引入平臺化管理的基因，才是企業的“決勝局”。
人才隊伍中的“超級個體效應”
其次，我要提醒的是一種員工隊伍中的“超級個體效應”。
一般來說，業務不確定性與員工職業倦怠期之間存在一種反向關系，即業務不確定性越強，員工職業倦怠期越短。
互聯網時代，這種趨勢更加強烈。由于商業環境的不確定性，員工的職業生命周期顯然變短了。一般員工隨波逐流，當一天和尚撞一天鐘，撞著撞著還突然不想撞了，這讓企業苦不堪言。
但我們卻發現另一種趨勢，一類超級個體自我創造舞臺、自我挑戰，與企業同創共享，他們的職業倦怠期和業務的不確定性之間是正向關系。
換句話說，他們的職業生命周期是有可能沒有上限的。更不用說，一般員工與超級個體本來就存在“人才量級差”，起點本來就不同。這就好比外星人都侵略地球幾輪了，打怪的還是復仇者聯盟那些老面孔（觀眾笑）。
怎么證明這種規律呢？不妨看三組證據：
第一組證據是我們統計了近30年來職業倦怠期的下降。1990-2000年，這個數據是5-7年，換句話說，大多員工在七年之癢之前都是穩定的；2000-2010年，這個數據是3-5年，也還算穩定；2010-2020年，這個數據就很難看了，是X年。
各位不妨算算，試用期3個月，我們統計的融入期是X個月，長一點的還需要6個月，員工供你們使用的時間真是不長。各位HR真是在“螺螄殼里做道場”，Respect！
第二組證據是我們統計了不同產業職業倦怠期的分布。隨著經濟發展及產業升級，第三產業的迅速發展為勞動者提供了更多的就業機會，但這個產業里的人才心理狀態也最容易“過期”。第三產業的平均職業倦怠期為X年。
說實話，我真是佩服各位第三產業的HR，你們不容易（觀眾笑）。此外，即使是最長的第一產業也僅僅只有X年，這道題也挺難解。
第三組證據是我們統計了人才素質及分工對于職業倦怠期的影響。我們發現，員工的職業倦怠期與人才素質達標率之間幾乎是完全的正向關系。
說點大白話吧，越不專業的人越是容易對于崗位和平臺失去耐性，所謂“滿罐水不響，半罐水響叮當”。越是有發揮空間的工作，越能帶來更長的職業倦怠期，所謂“千磨萬擊還堅韌，任爾東西南北風”。對比來看，管理條線的職業倦怠期最長，通常在X年，技術其次，銷售最次。
互聯網時代，人的確是最重要的資源，但我們通過上述證據不難發現，這個戰略級的資源居然有個最大的BUG——會迅速過期。
所以，我不想先談太多的選用育留的具體問題，而是想先說一個底層邏輯問題——如何布局人才隊伍。什么是布局？布局就是要明確哪些是基石？哪些是中堅？哪些是配件？一層一層應該有設計、有規矩。大多企業根本沒有想過這個問題，對所有人才的投入像撒胡椒面，什么都想面面俱到，一點員工流失率就開始慌了，一點員工抱怨就更慌了……
這些企業花了大力氣討好所有人，卻忘記了誰是基石。說到底，你做企業，堅持自己的原則，合適的人來，不合適的人離開。只要你有原則，只要你的原則是正向的，堅持下來就一定會有富有特色和戰斗力的隊伍。你又不去競選美國總統，要那么多人說你好話干什么？（觀眾大笑）
我的觀點是，真正應該關注的基石，一定是職業倦怠期最長的超級個體。
在此，給各位三個建議：
其一，以超級個體為核心人才倉，考慮不同人才的生命周期，進行人才布局。
說白了，先將管理和技術條線的超級個體確認為建隊基石，再根據他們的職業倦怠規律，為他們配置搭檔。
客觀一點，超級個體并非一蹴而就，是逐漸成長出來的。
我們考慮一個完整的成長周期，這類人在不同階段有不同需求，千萬要循序漸進，不能有不切實際的期待，對于過程中的投入也要看得開、有耐心。其實，即使是強人空降，也很難即插即用，多多少少也需要遵循這個規律。
在投資期，要啟迪。要為這群超級個體的苗子搭配內外部牛人，要進行資源傾斜，專項培養，幫助他們建立自信與威望。
在成長期，要磨礪。要為他們搭配幾輪“磨刀石”，磨礪他們的鋒芒，形成他們的管理風格，一點點嘗試尋找搭檔。這一階段，廢掉幾塊“磨刀石”很正常，你很難找到那種天才管理者，一上管理崗位就“穩如狗”。我們的經驗是，團隊迭代只要不超過三輪，都是正常的。
在加速期，要放飛。要為他們精準搭配“優質模塊”，高效建設作戰單元。這個階段，超級個體已經成熟，他們有極強的兼容性，此時，只要有專業的模塊插件，很快就可以產出業績。所以，企業需要備好這些模塊，也就是說要有更加成熟的周邊團隊。
其二，要竭盡一切可能延長超級個體的職業倦怠期。
我們前面說了，如果把他們放到有發揮空間的位置上，他們的職業生命周期有可能是無限的。
這句話還得補充補充，要股權激勵和文化滲透雙管齊下。前者是讓超級個體成為企業一定意義上的合伙人；后者是營造出一種對于企業認同的基礎氛圍。
我們的數據顯示，股權激勵政策對管理人員職業倦怠期的延長具有明顯作用；而文化的明確度與認可度對員工整體職業倦怠期的延長也有明顯作用。
尤其要提醒的是，務必要重視企業文化工作，務必要重視人力資源部門的企業文化崗位（OC），文化做實可以為企業的人力資源工作帶來巨大利好。
其三，第二產業要加速人才汰換。
其實，各個產業的平均職業倦怠期這個數據只能作為參考，但沒有精準的指示意義。我們用企業的平均司齡和職業倦怠期建立關系，做了一個名為“職業倦怠指數”的指標，這個指標越大，表示企業越有職業倦怠的現象。
我們發現，X是泛行業平均數，各位也不妨回去測測，看看自己企業的這個指標表現如何。
用這個指標來分析三個產業，我們發現，第二產業居然雄踞榜首，也遠遠超過了我們的泛行業Baseline。這意味著，盡管第三產業的職業倦怠期最長，但第二產業員工的平均司齡更長，職業倦怠現象更加突出。所以，第二產業很有必要加速人才汰換，這一定會帶來員工狀態的變化，也必然帶來人效的提升。
人才流動中的“沖動囤貨效應”
大家有沒有一種體驗：你們在逛街時發現一件衣服，自己當時特別喜歡，然后不顧周圍朋友的阻止，豪爽地將它買了下來。第二天、第三天，你高高興興地穿上了新衣服……然后，新衣服就被放到了衣柜里，一直到了幾年后，款式都過時了，你才發現自己只穿了一次。想想，用這些錢來買幾十杯奶茶，看幾十場電影，買幾本穆老師的書，聽一場穆老師的課……不香嗎？（觀眾笑）
這就是“沖動囤貨效應”，我們經常買一些我們不需要的東西，我們只是Want it，不是Need it。在人才隊伍的建設上，我們也沒有避開這種錯誤。
我們發現，在平臺化的精簡組織結構里，員工的成長不再基于嚴格的職級路徑，更需要明確的規則。但大量的企業由于缺乏規則、反饋遲鈍，極易形成人員的“囤積”。而這群“囤積”下來的人才并沒有成為人才供應鏈的后備，而是成為了企業“沉沒”的投入，甚至為組織帶來的負面影響。
還是來看看四組證據吧：
第一組證據是我們用一個指標來證明企業走向了平臺化。我設計過一個在人力資源業界還比較受認可的指標——扁平化指數，這個指標包括了企業的層級數和管理幅寬。
我們發現，當企業的扁平化指數低于1時，代表企業有組織結構冗余；當該指標超過X時（Baseline），企業呈現出平臺型組織的雛形。這次的統計數據顯示，有近半數的企業正在積極走向平臺化。我們推斷，互聯網時代這一趨勢還會加劇。
第二組證據是我們發現了一個人才流入和流出之間的缺口。員工流入率大于30%的企業約占30%，而員工離職率大于30%的企業約占10%，其中20%的差距說明，上年度中國企業的招聘工作并非“量入為出”，而是存在某種程度的前瞻性。在唱衰經濟活力的諸多聲音中，這可能是一個反證。至少還有大部分企業依然是樂觀的。
第三組證據是我們發現企業內的大量員工并沒有實現有效晉升。超過70%的企業中，按照職業規劃實現晉升的員工占比不足50%。如果我們提高標準，關注優秀企業，將在合理晉升周期內實現晉升的員工占比超過60%的企業視為“職業生涯管理優秀”，這類企業的數量依然不足一成。
從晉升結果來看，約63.9%的企業員工晉升率低于X%的Baseline。從晉升考核來看，約X%的企業在晉級晉檔過程中沒有明確的客觀參考依據，更多基于領導評價。這充分說明中國企業在員工的職業生涯管理上存在極大問題。
第四組證據是我們統計的人才儲備率。人員儲備率代表一個崗位上的任職者身后有幾位可以頂上去的后備，這也是我原創的一個頗受業界認可的指標。
在調研的企業中，管理人員儲備率低于1（Baseline）的樣本接近50%；而且剩下的50%的企業中，9成左右的企業人才儲備率僅在1-2?？陀^來說，基于我們對中國企業的了解，這個數據并不讓人意外，但卻依然讓人觸目驚心。
把四組證據結合在一起，我們就可以“破案”了。
組織平臺化導致晉升階梯變短，職級帶寬變寬，客觀上需要更加精準的人才價值評價體系。在外部宏觀環境嚴峻的前提下，企業依然囤積人才，流入率大于流出率。大量人才并未在合理周期內實現晉升，職業生涯進階緩慢。
更嚴重的是，晉升的規則不明，加劇了不公平感。于是，人才沒有在梯隊上形成陣型，大量引入的人才變成了沉沒成本，甚至是負能量。
對于上述現象，我提兩個建議供各位參考：
一是明確人才的價值評價標準。
人才的價值評價標準就是三種：第一種是素質或價值觀評估系統，這個就不多解釋了；第二種是履職評估系統，也就是基于業務的流程化，評估動作有沒有到位；第三種是績效評估系統，這個也不多解釋了。
其實，標桿企業都有自己的獨門武功，例如，Netflix特別強調素質水平和價值觀一致，他們認為自己應該只和成年人玩。再如，某些企業強調流程，按流程做，錯了也是對的，不按流程做，對了也是錯的。又如，阿里強調結果，主張“為過程喝彩，為結果買單”。
大量企業總是搖擺，一會兒要做素質測評，一會兒要做履職測評，一會兒又要做績效評估。OKR、KPI、MBO工具玩了一圈，最后什么也沒學會，企業上上下下也變得很油膩（笑）。其實，真的不必面面俱到，企業評價人才的價值，有自己獨特的標準就好，然后一定堅持下去。
二是基于價值評價，加速人才的良性流動。
要建標準，標準不可能完全準確，但首先要有標準，沒有標準更會被質疑。選擇一個評估方向，堅持做到底。
要有兌現，有了標準必須運用，運用了必須兌現，要記住，永遠有人在質疑標準，但這不代表標準是錯的。
要做迭代，只有運用標準才能獲得反饋，后續才能讓標準更加準確。
要看概率，標準是相對僵化的，所以必然有錯判，即使設置了柔性部分也是如此，但評價標準的運用效果要看概率。
人力資源戰略定位的“上海名媛效應”
在上海談“上海名媛”特別應景，但沒有任何地域羞辱的意思，其實這是中國當下的一種社會現象。
這是前段時間網絡爆出的一個梗，所謂名媛，是那些通過拼團模式來體驗高消費，進而打造自己白富美人設的一群女孩。她們原本不可能長期在金茂君悅喝下午茶，但可以幾十個人一拼團，大家只拍照不吃。這樣的模式下，大家的朋友圈幾乎都是一個模子，甚至文案也相互抄襲，人設高度一致，猶如工業化產線上的產品，極其不走心。
那么，她們有可能釣到高富帥嗎？也有成功的，聽說香港和臺灣地區的兩位知名男星就中招了。但這畢竟是名媛撞大運的少數現象，大量低空飛行的名媛們，還沒找到下家呢。原因是什么？還是沒有瞄準用戶進行戰略定位呀，還是那些分散的資源沒有對目標客群和目標領域進行飽和攻擊呀?。ㄓ^眾笑）
這和我們部分HR的工作模式何其相似！這些企業由于缺乏人力資源戰略，對于人力資源效能的追求沒有方向，沒有明確的核心人才倉，沒有追求的北極星指標。HR由于缺乏人力資源戰略，選用育留程序化、工具化，浮于表面，結果無實效，過程不專業。企業有限的資源和時間用來走過場，而非飽和攻擊，HR淪為表面光鮮的“上海名媛”。
我們這樣的觀點很犀利，可能引起一部分HR的不滿，但您先別著急，還是看看三組證據吧：
第一組證據是我們統計了樣本企業的賦能模式，也就是人才培養模式。全樣本中，有52.6%的企業有針對核心人才的長期培養項目；在此基礎上，只有53.3%的企業有嚴格的培養通關標準；在此基礎上，只有82.5%的企業通過素質模型來量化培養效果。綜合來看，稱得上專業的賦能只有X%。全樣本中，有50.9%的企業進行了相對成熟的知識管理。綜合上述兩組數據，保守估計，提供專業賦能的企業在3%以下。
第二組證據是我們統計了樣本企業的激勵模式。我們看兩個方面，一是常規激勵部分，二是股權激勵部分。
在常規激勵上，用我獨創的激勵真實指數來衡量，樣本企業在該項指標上的平均值只有X%，也就是考核得分的變動部分占總分的比例不足5%，績效考核假刀假槍。
我們也發現這是個惡性循環——激勵真實指數與薪酬固浮比正相關，即績效考核水平越高的企業，敢于拉開考核差距，越愿意讓浮動薪占更大比例。而在股權激勵上，只有X%的企業可以用好這個高級工具，甚至在已經上馬股權激勵的企業中，也有近1/3是“兩眼一抹黑”，屬實是跟風。
第三組數據是我們統計了各企業人力資源戰略的明確程度。樣本中，僅有一半的被調研企業表示有明確的人力資源戰略。但這個數據我還是不信，以我對人力資源專業的了解，可能沒這么高。
于是，我們對此類企業進行了抽樣訪問，結果發現有90%以上的樣本都不能明確給出自己的人力資源戰略。說到底，他們認為的人力資源戰略并不是真正的人力資源戰略。綜合來看，僅有4.32%的企業有明確的人力資源戰略。
所以，在這個方面，我的建議只有一個——各個企業務必要明確自己的人力資源戰略。
嚴格意義上說，企業的人力資源戰略只有兩類：
一類是激勵型，這類企業用極度敏感的激勵機制來連接成熟人才，追求來之能戰，戰之能勝。
這種戰略也相當于放棄了這部分人才未來的成長潛力，因為這類人才肯定是帶著職場經驗過來的，人家心里的決策模型已經很堅固了，能力提升空間也有限，就是來尋求“能力套現”的。
選擇這類人力資源戰略的企業，需要在激勵機制設計上極其用心，在劃分經營單元、界定角色貢獻、設計分享框架等方面，都有大量的投入。做得比較好的有小米、海爾等企業，小米是給公司層面的股權、期權，而海爾是給項目層面的分享。
一類是賦能型，這類企業打造了極其強大的人才孵化器，能夠快速、高效完成人才培養。
這種戰略也相當于放棄了這部分人才當前的戰斗力。選擇這類人力資源戰略的企業，在賦能機制設計上傾盡全力，在素質模型、知識管理、項目管理、通關設計等方面都有大量的投入。做得比較好的有中海地產、海底撈等企業。
對于這類企業來說，人才不是他們的核心競爭力，培養出人才的賦能機制才是。這些企業不會通過高位的薪酬支付來獲得人才，P50左右、甚至更低的薪酬水平是常態。他們的投入，更多是花在人才培養上。他們也不怕人才被挖走，甚至在某種程度上還希望人才被挖走，以便讓后面的人才能夠上位。
在這兩類戰略的基礎上，還有企業采用混合型人力資源戰略。
例如，華為為員工設置了很長的人才培養周期，在成為華為定義的“奮斗者”之前，以賦能為主，而在抵達拐點之后則以激勵為主，不僅可以在項目中獲取豐厚獎金，還可以分享TUP激勵，也就是有效期為5年的股權獎勵。
這里最大的誤區是，大多企業的人力資源戰略并不是混合型的，他們是戰略最忌諱的“夾在中間”。
老板和HR口中總是“既要、又要、也要、還要”，但在行動上既沒有決心去投入成本引入人才，精心雕琢激勵機制；又沒有決心去梳理資源、沉淀知識，耐心打磨賦能機制。這樣的老板和HR我見過不少，其實挺“油膩”的。
我們應該明白，人才與人力資源戰略之間有很大可能形成“錯配”：成熟型人才不可能有耐心被企業深度賦能，而潛力型人才也很難在資源和能力欠缺前，就有勇氣與企業共同劣后，追逐合伙人式的分享。
按照我們上面的統計數據，95%的企業都在“撒胡椒面”，他們在兩個方面都是淺嘗輒止，漏洞百出。在這種情況下，人力資源工作有效果是不正常的，沒有效果才是正常的。嚴格意義上說，老板和HR一個敢亂想，一個敢亂跟，都有責任。
HR轉型的“諾曼底效應”
各位應該知道著名的“諾曼底登陸”。這是第二次世界大戰中盟軍在歐洲西線戰場發起的一場大規模攻勢。接近三百萬士兵渡過英吉利海峽前往法國諾曼底。這是目前為止世界上最大的一次海上登陸作戰，它使二戰的戰略態勢發生了根本性的變化。
我認為，人力資源專業當前就面臨著一場“諾曼底登陸”，如果我們有一部分人成功了，那么，這個專業的格局就將迎來根本的變化。
前面我談到過，人力資源專業每十年就會遭遇一次大挑戰。每次，人力資源業界的學者、咨詢師、實踐者也會給出自己的答案，引領一次人力資源專業升級。例如，1996年，《財富》雜志專欄作者托馬斯·斯圖爾特撰文主張“炸掉人力資源部”，戴維·尤里奇就用三支柱模型進行了回應，而后三支柱成為潮流，讓人力資源專業迭代升級。
這一次，面對前幾年拉姆·查蘭的挑戰，我們又應該如何回應呢？我想，我們已經無法在傳統人力資源管理的軌道上給出答案。無論HR如何強調自己在選用育留上的專業性，也回應不了老板和業務部門的質疑。老板和業務部門看不到HR對于經營結果的影響，就始終無感。HR們的尷尬在于，我們的力氣再大，也不可能把自己舉起來。
但HR應該感覺到慶幸，大挑戰也是大機會，也許，我們可以真正走上C位。事實上，我們已經發現了一些HR轉型升級的利好或信號：
第一組證據是HR作為價值創造者的定位已經廣受認可。數據顯示，超過69%的被調研企業認為人力資源部門已經是一個價值創造部門而非單純的后勤部門。相對起來，不同意這種定位的頑固保守派僅占11%。這說明人力資源部門的價值越來越受到重視和認可，人力資源部可以參與經營，進而推動經營。
第二組證據是人力資源數據化已經成為大勢所趨。我們問了三個關鍵問題，一是有沒有專門的人力資源數據分析職能，二是有沒有專門的人力資源報表，三是有沒有基于人力資源數據進行決策的習慣。數據顯示，約45%的被調研企業設有人力資源數據分析職能，當然這里可能是兼崗的，這顯示了企業擁抱人力資源數據化的積極態度。
通過對后兩個問題搜集的數據進行綜合，約44.8%的被調研企業開始基于人力資源數據來進行決策，這表明企業已經從人力資源數據化的概念階段走到了實操階段。我們不能說這部分企業在這個方向上做得有多成熟，但至少他們已經在用數據解構專業了。
第三組證據是人效已經成為時代熱詞。這次調研中，有72%的被調研企業老板和高管等“非HR人士”在各種場合高頻提及人力資源效能，人力資源效能已經“破圈”成為時代熱詞。其中，上海的被調研企業對人效的提及頻率最高，走在時代前列，緊隨其后的是北京、廣州兩個一線城市，深圳未能上榜讓人有些意外。難道是在互聯網的創業熱土上大家都重經營、輕管理，比較關注戰略，而非組織能力？（觀眾笑）
還有一個非正式的證據。我從2015年開始開設了三門公開課，分別是《數據驅動人力資源效能提升》的工具版和實戰版，以及《讓HR推動經營——想CEO一樣思考》。我的理念是，“數據”課程增強HR工作的專業性，為HR建立數據壁壘；而“經營”課程則增強HR工作的指向性，影響企業的經營表現。從這門課程的銷售業績來看，真是一年比一年火爆；從現場教學接受的反饋來看，學員真是一年比一年懂行。
總之，我們這樣判斷HR轉型的趨勢：喧囂之中，大多的嘗試都是佯攻，數據化和經營化是繞不開的兩把利器，而人效是切入這兩個主題的關鍵點。人效，既是推動經營的支點，又是實現數據化的統領，是這個時代HR轉型升級的杠桿解！
2015年，我在為某大型企業擔任人力資源顧問時，嘗試為人力資源部導入人效的概念，引導他們將人效作為人力資源部的主要價值交付。但這樣的理念在當時卻不被理解，人家一句話拋回來——穆老師，理念很好，但我們HR能控制的不就是人數和人工成本嗎？如果控制不了經營產出，我們如何能影響人效？把人效拿來考核我們，不是推著瞎子跳崖嗎？
他們的反饋可能代表了很大一部分HR的聲音。但我不認可，這些話聽了有點傷士氣。什么意思嘛？難道說我們HR都是馬保國，我們人力資源專業是渾元形意太極門？我們不能實戰？我想說的是，HR能夠控制的不僅僅是人數和人工成本，他們通過經營人，完全可以影響財報。他們不用逃避人效，人效是他們的舞臺。
這次的調研數據證明了我的判斷：接近X%的被調研企業同時對人力資源部門和業務部門采用了人效指標進行考核；大約X%的被調研企業對人力和業務部門的其中一個采用了人效進行考核。也就是說，X%的企業將人效導入了KPI系統，這還不能說明問題嗎？
未來的趨勢與建議
最后，我想談談未來老板和HR們需要重視的幾個趨勢，再給出幾個小建議。
在我看來，對人力資源專業有影響的趨勢有四個：
一是組織平臺化。平臺型組織成為大勢所趨，這個是大的底層邏輯，HR將基于這種組織邏輯開展工作。對于這個趨勢，我的新書《平臺型組織：釋放個體與組織的潛能》已經進行了詳細闡述，各位老板、高管、HR都可以關注關注。這個時代，讀好書是投產比最高的投資，是不用考慮的好生意。
二是人才公司化。人才水平參差不齊，部分NPC敏感脆弱，素質平庸，部分高手以一當百，價值突出。企業必須將人才作為一個公司來激勵和賦能，讓人人都有能力經營自己，都是自己的CEO。
三是專業數據化。人力資源專業必然走向數據化，基于指標、基線、規律進 行決策。未來的HR很大程度上都是在和這些數據邏輯打交道，“語文考試”正在變成“數學考試”，有數學素養的HR很容易脫穎而出。
四是專業經營化。人力資源專業開始以推動經營為己任，影響財務報表。過去，99%的HR都不懂財報，而以后，他們不僅對財報了然于胸，還會看到影響財報里每個二級、三級科目的人力資源動作。
我感覺，財務人力雙BP首先會融合，而后，“人財聯動”會在COE層面出現。這不是我的臆想，而是基于本年的一個研究，我們鎖定了具有平臺型組織特征的若干大型企業，將他們在招聘平臺上發布的財務和人力BP的崗位說明書進行了解讀，結果發現，他們雙BP的工作內容已經很大程度上脫離了原有模式。原來可能更多充當總部政策的執行者和監督者，現在則是能夠運用專業去影響到業務，推動經營。
為了迎接這些趨勢，我們應該做好以下幾點：
第一，迎接管理。管理不是頭疼醫頭腳疼醫腳，也不是今天投入明天就有回報。管理是一種定力，定力源于相信，因為相信，所以看見，而相信源于認知。人不太可能持續賺到自己認知以外的錢，有的企業，十年前和十年后一個規模，多半是老板的認知出了問題，別找其他理由來甩鍋。
所以，我建議各位老板按照企業的三段式生命周期，前置性地建立有效的管理體系，結硬寨、打呆仗，該做的事必須要做，要相信最高的經營管理境界是“通盤無妙手”。否則，就會隨著規模增長而掉入大企業病的陷阱，無法脫身。
第二，重視人效。建議將人效作為人力資源部門的主要交付標準，基于人效規劃隊伍建設和職能運作。脫離了人效的終點，人力資源工作就變成了調色盤，誰都可以來畫兩筆，你還很難說他畫得好不好。我見過大量老板和HR一把手最開始兩情相悅，可謂舉案齊眉，后來分崩離析，甚至惡語相對。這些，都是因為兩個群體用兩種對話口徑來交流，你唱嘻哈，他玩搖滾（觀眾笑）。
第三，HR數據化。一定要將人力資源專業極度數據化，精準布局人力資源工作，實現對于人效輸出的高效影響。如果僅僅關注人效，但人力資源體系沒有被數據化，對于人效的關注就是一句口號。要記住，口號是最廉價的管理方式，因為這個東西幾乎沒有成本；口號也是最昂貴的管理方式，因為這個東西沒有實質的內容，會帶偏企業的節奏，浪費大量的資源。
所以，從現在開始就建立自己的人力資源戰略地圖，再把人力資源戰略地圖翻譯為人力資源效能儀表盤，用這個工具來統領接下來的人力資源工作。
第四，確定人力資源戰略。這個老大難問題必須解決了，建議企業迅速界定自己的“核心人才倉”和“北極星指標”，用兩者確定核心人效，也就是我們說的窄口徑人效，基于這個支點開展人力資源工作。千萬記得，時間有限，資源有限，不能撒胡椒面，務必聚焦關鍵、飽和攻擊，務必將絕大部分的資源用于推動核心人才倉去支撐北極星指標。
好了，現場的各位朋友，以上就是我對于《2020中國企業人力資源效能研究報告》的解讀。
明年差不多的時候，希望再見到各位，不僅要見到你們的人，還要聽到你們帶來的好消息。希望你們告訴我，用了的方法，我們重塑了HR的職業尊嚴。
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