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對于采購談判的技巧，網(wǎng)絡(luò)上很多資料和實體書籍都要介紹，根據(jù)自身經(jīng)驗的匯總，以下是一些采購談判過程中的小技巧匯總：

1.除了價格，其他都可以談

可談的條件包括產(chǎn)品質(zhì)量、付款方式、交期、質(zhì)保期、所開發(fā)票種類、附屬設(shè)施、簽約期限等等。例如：倉庫的選擇需要綜合考慮多種因素，比如，付款方式是月付、季度付、年付還是其他；租賃期限是一年、兩年還是更長；附屬設(shè)施包括房東建辦公室、停車位等。工廠工業(yè)線模塊的質(zhì)保金兩年，最后折衷一年一付質(zhì)保金。

2.只與有權(quán)決定的人談判

談判之前，最好先了解和談判對方的權(quán)限。采購人員應盡量避免與無權(quán)決定事務的談判，以免浪費自己的時間，同時也可避免事先將本企業(yè)的立場透露對方。找到對方能決策的人，我方則需要找不能決策的人談判。當談判出現(xiàn)僵局的時候，我方可以借口找領(lǐng)導決策，有退路。例如：倉庫找尋一手房東談價。

3.盡量在本企業(yè)辦公室，發(fā)揮主場談判優(yōu)勢

在我方主場談判時，我方可控因素更多，更利于我方爭取包括，場地布置，談判人員數(shù)量，與對方談判時坐位安排等，充分利用主場優(yōu)勢進行談判。零售商通常明確要求采購員只能在本企業(yè)的業(yè)務洽談室里談業(yè)務。除了提高采購活動的透明度，杜絕個人交易行為之處，最大的目的其實是在幫助采購員創(chuàng)造談判的優(yōu)勢地位。

4.對等原則

不要單獨與一群供應商的人員談判，這樣對自己不利。也就是說：我方的人數(shù)與級別應與對方大致相同。如果對方極想集體談，先拒絕，再研究對策。

5.不要表露對供應商的認可和對商品的興趣

交易開始前，對方的期待值會決定最終的交易條件，所以有經(jīng)驗的采購員，不論遇到多好的商品和價格，都不過度表露內(nèi)心的看法。讓供應商得到一個印象：費九牛二虎力，終于獲取了你的一點寶貴的讓步！永遠忘記：在談判中的每一分鐘，要一直持懷疑態(tài)度，不要流露與對方合作的興趣，讓供應商感覺在你心中可有可無，這樣比較容易獲得有利的交易條件。

另外，在交易過程中，我們可以參考白臉黑臉的形式來開展談判。

案例4-5

有一回，傳奇人物——億萬富翁休斯想購買大批飛機。他計劃購買三十四架，而其中的十一架，更是非到手不可。起先，休斯親自出馬與飛機制造廠商洽談，但卻怎么談都談不攏，最后搞得這位大富翁勃然大怒，拂袖而去。不過，休斯仍舊不死心，便找了一位代理人，幫他出面繼續(xù)談判。休斯告訴代理人，只要能買到他最中意的那十一架，他便滿意了。而談判的結(jié)果，這位代理人居然把三十四架飛機全部買到手。休斯十分佩服代理人的本事，便問他是怎么做到的。代理人回答：“很簡單，每次談判一陷入僵局，我便問他們-你們到底是希望和我談呢?還是希望再請休斯本人出面來談?經(jīng)我這么一問，對方只好乖乖的說-算了算了，一切就照你的意思辦吧!”

要使用“白臉”和“黑臉”的戰(zhàn)術(shù)，就需要有兩名談判者，兩名談判者不可以一同出席第一回合的談判。兩人一塊兒出席的話，若是其中一人留給對方不良印象的話，必然會影響其對另一人的觀感，這對第二回合的談判來說，是十分不利的。

第一位出現(xiàn)談判者唱的就是“黑臉”，他的責任，在激起對方“這個人不好惹”、“碰到這種談判的對手真是倒了八輩子霉”的反應。而第二位談判者唱的是“白臉”，也就是扮演“和平天使”的角色，使對方產(chǎn)生“總算松了一口氣”的感覺。就這樣，二者交替出現(xiàn)，輪番上陣，直到談判達到目的為止。

第一個談判者只需要做到使對方產(chǎn)生“真不想再和這種人談下去了”的反感便夠了，不過，這樣的戰(zhàn)術(shù)，只能用在對方極欲從談判中獲得協(xié)議的場合中。當對方有意借著談判尋求問題的解決時，是不會因?qū)Φ谝粋€談判者的印象欠佳，而中止談判的。所以，在談判前，你必須先設(shè)法控制對方對談判所抱持的態(tài)度，如果是“可談可不談”，那么“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)便派不上用場了。

6.放長線釣大魚

采購人員要避免先讓對手知道我公司的需要，否則對手會利用此弱點要求采購人員先做出讓步。當采購標的要求交期比較長，有供應商很希望拿到我們的單時，我們可以使用拖延戰(zhàn)術(shù)，這時往往供應商會再次報更低的價格。同時兼顧“除了價格，一切都可以談”的策略。

7.必要時轉(zhuǎn)移話題

若買賣對主對某一細節(jié)爭論不休，無法談判，有經(jīng)驗的采購人員會轉(zhuǎn)移話題?；驎和Ｓ懻摵炔瑁徍途o張氣氛。并尋找新的切入點或更合適的談判機會。

8.談判時要避免破裂，同時不要草率決定

有經(jīng)驗的采購人員，不會讓談判完全破裂，否則根本不必談判，他總會給對方留一點退路，另一方面，采購員須明了；沒有達成協(xié)議總比勉強達成協(xié)議好，以免勉強協(xié)議可能后患無窮。

9.態(tài)度簡明,盡量肯定的語氣與對方談話

在談判的中盤，采購人員可以聽出他們優(yōu)勢與缺點，也可了解他們的談判立場。談判時，采購員應該保持清晰的邏輯進行溝通。事實上，談判在最高層次時，是高段的意見溝通，成功的談判者也是一位擅長傳達、澄清觀點給對手的人。

所以，不管你是屬于怎樣的個性，或運用怎樣的戰(zhàn)術(shù)，你的成功取決于你能使對手清楚了解你的意見的能力。要確實使對手了解你的意見的最好方法，是審慎、小心地、一要點、一要項地逐一討論，不要同時論及太多的話題。

案例4-6

描述此技巧最好的類比，是把談判比喻為享受美味的牛排大餐。從牛排中獲得最大享受和最大好處的方法是：一、把牛排切成容易處理的小塊；二、細細咀嚼這些小塊；三、吞吃；四、消化。如果你談判也同樣采用四步驟，你便走上了成功之路。

這道理并不難了解。意見的溝通原本不易，清晰不是自然生成的，由混亂中創(chuàng)造秩序是你的工作。要達此目標的最好方法是逐項進行。如果你環(huán)顧四周，你會了解最有效的廣告并不是最機智的廣告，而是最簡明的廣告。最成功的作家運用最易懂的字。簡明的提出論點并不意謂著你很簡單，而是意味著你對那論點了然于心，而能有效地表達。對自己需求沒有清楚概念的人，也就相當于那無法把牛排切成可嚼細片的人。

不要害怕簡明會冒犯人。各行各業(yè)的專家多少對本行的簡單易懂文章會有一種厭煩感的看法。沒錯，許多組織團體的文件、著作是充滿專門技術(shù)的術(shù)語和難懂的話。用含混不清的語句大概地表達思想，要比花上心力正確地表達思想來得容易?？墒侵灰憧匣ㄉ蠒r間和心力，清晰表達思想，你的對手才會打從心底認可你。

所以第一步是把你們的討論分成可理解的小單位，然后與你的對手開始細細咀嚼這些小單位的資料。下一步是讓你的對手吞咽和消化，不過要懷疑你的對手不一定會這么做的。可重新提及你們剛溝通的要點。視我們的朋友為有四個胃的牛，確定反芻的食物已經(jīng)完全消化。不要害怕因回到主要的論點而顯得有點重復。這是有效的方法，而且不會被厭惡。事實上，研究報告顯示，絕大多數(shù)的人喜歡運用他們所剛學到的信息。

把你自己看成是供應大餐在大廚，或是指揮交響樂團的名作曲家。要點逐一介紹，逐一去除，往目標邁進，成為談話技巧的專家。不要認為這很簡單。即使天生具有說服力的人，也很難把他們所做的事分析成好幾部分。事實上，許多時候擅長某一技能的專家不知如何把他們的技巧傳授給別人。不過，不要領(lǐng)會錯了，此技巧還是可學會的，而且象日出或鳥兒飛行一樣，可予以分析、研究。

10.盡量從對方的立場說話

成功的談判都是在彼此和諧的氣氛下進行才可能達成，在相同的交涉條件上，要站在對方的立場上去說明，讓對方感到：達成交易的前提是雙方都能獲得預期的利益。

11.交談集中在我方強勢點（銷售量、市場占有率成長等）上

告訴對方我公司目前及未來的發(fā)展及目標，讓供應商對我公司有熱忱，有興趣。不要過多談及我方弱勢點，一個供應商的談判高手會攻擊你的弱點，以消減你的強項。

12.以數(shù)據(jù)事實說話，提高權(quán)威性

無論什么時候都要以事實為依據(jù)。事實主要是指：充分動用準確的數(shù)據(jù)分析，如銷售額分析，市場份額分析，品類表現(xiàn)分析，毛利分析等，進行橫向及縱向的比較。

案例4-7

文件戰(zhàn)術(shù)

一家金融公司舉行董事會議，十二名董事圍坐在橢圓型的會議桌前激烈地討論著。有十一名董事面前擺著紙和筆，而另外的一位呢?除了紙筆外，還堆滿了一疊疊的文件資料，每一疊幾乎都厚達十公分。董事們對該次會議的中心議題——有關(guān)公司經(jīng)營方針的變更，均勇躍發(fā)言，各抒己見，一時之間，爭論四起，難達結(jié)論。在混亂當中，那位攜帶了大批文件資料的董事，卻一直保持沉默，而每一位起來發(fā)言的董事，都會不約而同地以充滿敬畏的眼光，向那堆文件資料行注目禮。待在座人士都發(fā)言過后，主席遂請那名似乎是有備而來的董事說幾句話。只見這位董事站起來，隨手拿起最上面的一疊資料，簡要地說了幾句話，便又坐了下來。之后，經(jīng)過一番簡短的討論，十一名董事均認為那最后發(fā)言的董事“言之有理”，而一致同意他的意見，紛亂而冗長的爭論遂告結(jié)束?！?/p>

散會之后，主席趕忙過來與這位一錘定音的董事握手，感謝他所提供的寶貴意見，同時也對其為收集資料所下的工夫表示敬意。

“什么?這些文件資料和今天開的會根本是兩回事嘛!這些東西是秘書整理出來的，先交給我看看，如果沒有保存的必要，就要燒毀了。而我正打算開完會便外出度假，所以順便把它們也帶到了會場。至于我發(fā)表意見時手上拿的字條，不過是剛剛邊聽各位發(fā)言邊隨手記下的摘要。老實說，對這一次的會議，我事前根本就沒做什么準備?！?/p>

這位被“誤解”了的董事做了如此解釋。

任何事情，都不能光看表面。平常的董事會議，除了紙筆之外，大家什么也不帶。而這一回，突然出現(xiàn)了一名攜帶了大堆資料與會的董事，除令在座人士驚呀之余，自然也會叫人聯(lián)想到——他帶了這么多參考資料出席會議，想必在事前已做了充分地準備。正因為有這種聯(lián)想，所以，不論這位董事說了些什么，都會使大家覺得“有份量”、“言之有理”，從而毫無異議地采納了。

與開會不同的是，在談判時若要使用“文件戰(zhàn)術(shù)”，那么，你所攜帶的“工具”，也就是各種文件資料，一定要與談判本身有關(guān)。如果你帶了大批與談判無關(guān)的資料前去談判，想“混”的話，一旦被發(fā)現(xiàn)，談判信用便將破產(chǎn)，而前面已再三強調(diào)過，談判信用一旦失去，便將再難挽回，也無法彌補了。因此，在談判時，你必須千萬小心，絕對不要為圖一時之便，而犯下招致“信用破產(chǎn)”的錯誤，這是談判的原則。

參加任何談判，都要留意自己所使用的戰(zhàn)術(shù)或技巧是否適用于談判的內(nèi)容，這是非常重要的。所使用的戰(zhàn)術(shù)或技巧要是不夠高明、不適合于談判內(nèi)容，都將使談判難以順利地展開。

“文件戰(zhàn)術(shù)”的效果，多半產(chǎn)生在談判一開始，也就是雙方隔著談判桌一坐下來時。為什么呢?試想，如果等談判已進行至某一階段，才突然搬出大批文件資料的話，對方能不起疑嗎?攜帶大堆文件資料前往談判的目的，是要讓對方知道自己事前的準備有多么周到，對談判內(nèi)容的了解又是何等的深入。但如果中途才搬出大批文件資料，對方就不會如此認為了。

其次要注意的是，一旦采用了“文件戰(zhàn)術(shù)”，就要有始有終，在每一次的談判中，都不要忘了把所有的文件資料帶在身邊，否則，將會引起對方的懷疑，甚至蔑視。如果有可以不再攜帶文件資料的理由，則要向?qū)Ψ皆敿氄f明，使其了解。

當談判已進行至某一階段，所有重要的問題均已談妥，僅僅剩下二三個次要問題時，就可以結(jié)束你的“文件戰(zhàn)術(shù)”了。不過，在撤走所有的文件資料之前，還是有必要向?qū)Ψ教岢稣f明“重要的問題都談過了”!這些資料已經(jīng)用不著了”，以免令人起疑。還有，如要談判場所改變，使你不方便攜帶大批文件資料前往時，也必須向?qū)Ψ秸諘宦暋澳切〇|西實在太笨重了，帶起來不方便”。總之，當你覺得再也沒有必要使用“文件戰(zhàn)術(shù)”時，不管理由為何，最重要的，是不要使對方心生疑竇。

13.控制談判的時間

預計的談判時間一到，就應真的結(jié)果談判離開，讓對方緊張，做出更大的讓步。可是能的話，把他的竟爭對手也約來談，讓你的助理故意進來告訴下一個約談的對象已經(jīng)在等待。

14.不要誤認為50/50最好

談雙贏，有些采購人員認為談判的結(jié)果是50/50最好，彼此不傷和氣，這是錯誤的想法。有經(jīng)驗的采購人員總會設(shè)法為自己的公司爭取最好的條件，然后讓對方也得到一點好處，能對他們的公司交代。因此站在零售采購的立場上，若談判的結(jié)果是60/40，70/30。80/20，不應有什么于心不忍的。所以說永遠要求那些不可能的事情。對于要談判的事，要求越離譜越好。說不定和供應商的實際條件比較吻合。

15.化零為整，集中采購

當某件商品需要單次采購數(shù)量少，但需求有周期時，可以考慮與對方簽訂開口合同，后續(xù)下訂單、到貨、付款。當由單次散點采購變動到簽訂長期的開口合同時，我們往往可以據(jù)此要求供應商降低價格或者提高服務質(zhì)量。不同設(shè)備種類或同種設(shè)備不同地域，可以統(tǒng)一發(fā)包的盡量統(tǒng)一發(fā)包，采購標的多我方具有壓價優(yōu)勢。

16.化整為零，借刀殺人

當一張單有多種物品采購時，可以用較低的a公司的報價與別的公司議價，每件物品都用此方法，得出一張整體最低的價格單，借“供應商”報價殺“供應商”價格。同時，這一點也可以看出，我們需要擴展供應商源（報價源），從與供應商的交流中學習采購標的的性質(zhì)。

17.劣勢談判

當對方為行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)時，我方處于相對弱勢地位。這時需要盡可能挖掘我方優(yōu)勢進行談判，如：對方銷售主擔若丟單，有可能被考核；對方若丟單，在行業(yè)的面子問題等等。