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“HR名媛癥”背后的無奈

正如上海名媛的發(fā)聲，“我花自己的錢，不偷不搶，拼個酒店包包怎么了？”確實，這是她們的自由。

但HR卻不能這樣自由。

1）社會現(xiàn)實的無奈

從社會層面來講，現(xiàn)在的求職者以90后為主，而這又是個性極其張揚的一代，他們標榜自我、追求自由，工作對他們來說更像是一種人生過程，而非為了生活。

這也成了HR招聘的痛點。

……

這樣鮮明的個性，讓HR飽受折磨，為了應對這群90后，也為了完成自己的業(yè)務指標，HR只得出此下策，通過包裝企業(yè)與崗位形象來招聘。

比如，律師事務所招聘司機，底薪5k，沒人去，但是說招聘律師助理，要求會開車，那應聘的人一大堆，開底薪3k都有人愿意。

所以，不是HR想包裝，實屬被逼無奈。從這個角度來說，“HR名媛癥”的出現(xiàn)，在座的年輕人都有責任。

2）企業(yè)發(fā)展的無奈

名媛們對GUCCI、DIOR、PRADA等名牌都有詳細了解，作為HR名媛，人力資源管理的潮流與風向標，如OKR、KPI、OD、TD也是了然于胸。

但卻有很多員工不理解為什么企業(yè)用了一段KPI又轉到OKR，或者用了OKR又變成KPI。

其實一個企業(yè)考核方式的變化一定是隨著企業(yè)發(fā)展而發(fā)展的。

就拿KPI跟OKR來說，KPI是為了激勵員工，而OKR是保證員工前行的方向正確。

換句話說，KPI只能讓馬使勁跑，而OKR則是用于保證馬朝向正確的方向。如果有些人拼命想往前走，不希望落后于別人，這時候OKR用于幫助他們少走曲線；而有些人本來就不想走，這時候就需要KPI充當鞭子了。所以，一家公司用KPI還是OKR，得看現(xiàn)階段的發(fā)展情況。用KPI的時候就說明企業(yè)的效率不高，得提升提升了；用OKR的時候就說明是有些人方向錯了，得糾正糾正了。

3）個人處境的無奈

HR本身的職能定位決定了人事部門不會成為核心部門，被邊緣化，偶爾找不到存在感是正常的。尤其是在一些民營和小企業(yè)中，老板才是人力的老大，HR充其量就是個執(zhí)行者。

這也讓很多HR認為自己工作不被認可，被孤立，甚至找不到自己存在的價值。

所以有些HR為了讓自己在企業(yè)中被重視，會通過標榜自己，試圖以此樹立權威，或者在某些會議時刻意用一些人力資源專業(yè)詞匯，來塑造自己專家人設。

這些“HR名媛癥”的背后原因，在我看來，其實更多的是HR從業(yè)者對自我的一種嘲諷，對現(xiàn)實的一種妥協(xié)，他們不安于現(xiàn)狀，又找不到好的解決方式，在這種焦慮的情緒下，逐漸患上了“名媛癥”。

“HR名媛癥”暗含的風險

雖然“HR名媛癥”是一種迫于現(xiàn)實的無奈選擇，但這種無奈卻是一種畸形的思想，會給企業(yè)與個人帶來不小的危害。

1）對企業(yè)來說，一方面過度的包裝企業(yè)形象與崗位價值會讓入職員工產生一種極大的心理落差。

當這種落差超過心理承受范圍之內時，就會產生離職想法，這就對團隊的穩(wěn)定性造成一定影響，加大人才流失率，甚至會引發(fā)企業(yè)誠信危機。

畢竟對很多員工來說，HR就是“大忽悠”和“畫餅”。甚至有些HR以此為榮，覺得招聘就得把餅畫的又大又圓，但卻忽視了如果餅遲遲無法兌現(xiàn)，那不僅企業(yè)誠信會出現(xiàn)問題，HR行業(yè)的道德誠信也會缺失。

另一方面，企業(yè)考核制度的頻繁變化，也會加大員工的壓力，挑戰(zhàn)員工的忍耐底線，對企業(yè)的管理與考核制度產生質疑，影響企業(yè)的凝聚力與向心力。

2）對個人來說，如果闡述的是事實，展示自我并無問題，但若是虛設，那就問題大了。

HR是公司的第一個品牌形象官，是對外企業(yè)形象與對內企業(yè)文化的代表。

如果HR過于吹噓自己，那損害的就不僅僅是個人形象，還會影響到企業(yè)的形象，在企業(yè)內部起到了不良風氣的帶動，給企業(yè)文化帶來一定沖擊。

“HR名媛癥”治療之法

1）組織層面：找準優(yōu)勢＋適合工具

a.對于招聘方面，HR要注重質量而不是數(shù)量，招聘到高匹配度的人才，這就要求HR找到企業(yè)真實的優(yōu)勢。

一個企業(yè)總有它的閃光點。如果你的企業(yè)所處位置不錯，那就談環(huán)境；如果你的企業(yè)文化有溫度，那就談人文關懷；如果你的企業(yè)制度成熟，那就談機制。

文化、制度、環(huán)境等總有一個吸引人的地方，關鍵是能不能被發(fā)現(xiàn)，找到了，你的招聘率自然會提升。

另外，招聘的核心始終是崗位的匹配度，即使一開始通過“包裝”招到很優(yōu)秀的人，那也很難留住人。

所以，與其重復招人，不如一開始就招對人。正所謂：離職時挖的坑，都是招聘時腦子進的水。

b.對于人力資源管理工具的應用，HR不能看別人用哪個好，就生搬硬套。人力資源管理工具合不合適一定得從企業(yè)的實際出發(fā)。

就像當初索尼董事把索尼的衰落歸結為KPI，認為KPI導向的管理手段壓抑了員工的創(chuàng)新和工作積極性，失去了工匠精神，成為KPI數(shù)字的奴隸。

所以很多媒體都在全盤否定KPI，但阿里就是采用的KPI，可以說阿里指數(shù)級增長的背后，KPI考核功不可沒。

所以，管理工具的選擇，HR首先得摸清企業(yè)經營脈絡，把握好企業(yè)未來發(fā)展方向，再通過對不同管理工具的利弊分析去選擇。

具體怎么操作，還得從企業(yè)的財務數(shù)據(jù)與運營數(shù)據(jù)入手，分析出公司的整體運營狀況，再把公司的近期戰(zhàn)略、財務數(shù)據(jù)與HR的數(shù)據(jù)結合起來，交叉分析才能匹配適合的管理工具。

2）個人層面：價值證明與道德修煉

寧靜在剛上《乘風破浪的姐姐》時，被節(jié)目組要求自我介紹，寧靜直接回懟：“還要介紹我是誰，那我這幾十年白干了?！?/span>

是的，寧靜用幾十年年的行動與實力打造出了自己專屬的名片，根本不需要任何介紹。同樣的HR想要擁有自己的“名片”，靠自己吹是沒用的，得用你的價值與品德來證明。

a.用專業(yè)的知識與技能來證明自己的價值

靠“打臉充胖子”獲得的尊重，最后只會讓自己無地自容，要想獲得企業(yè)內部的尊重、行業(yè)內的認可，HR必須在關鍵業(yè)務職能上做出成績。

利益驅動尊重，HR想要贏得企業(yè)內部的尊重，最直接的就是創(chuàng)造價值，而HR的價值就體現(xiàn)在人才與人才管理上。

財務可以容易量化貨幣價值，但HR卻很難量化人才價值。所以靠追蹤招聘人才在崗位的發(fā)展與成果，是證明HR工作具備價值創(chuàng)造最直觀的方法。

這一點，HR可以在幫助業(yè)務領導者確定執(zhí)行公司業(yè)務戰(zhàn)略所需的人才后，跟蹤和部署人才管理的一系列規(guī)劃，以獲取、發(fā)展、保留和激勵人才，證明自己的管理對業(yè)務成果的影響。

當你招聘的人才能給公司帶來利益，你的能力自然會得到肯定。

結果帶來尊重，HR贏得行業(yè)尊重的最好方法，是推動業(yè)務產生成果。

先梳理好自己現(xiàn)有的HR知識體系，再根據(jù)HR晉級體系找到自己所欠缺的方面，通過搭建個人能力提升計劃，去一步步實現(xiàn)自己的成長。

初級HR勝任素質模型

HR經理勝任素質模型

b.用高尚的品德與職業(yè)道德來修煉內在

一名優(yōu)秀的HR不僅需要專業(yè)的知識與技能，更需要高尚的品德以及良好的職業(yè)道德。

HR不僅是一種身份，更是一份責任，一份為員工謀求更大發(fā)展前景和更好就職環(huán)境的善良之心，一份懂得在員工和企業(yè)之間尋求和諧，兼顧兩者利益的良知之心。

正像管理大師德魯克說的：如果失去了對人的尊重，開發(fā)潛能很可能被理解成僅僅為了組織的績效而把人視為使用的工具。只有恢復對人的尊重，才可能真正把人的才能釋放出來。

如何在個人與組織間找到一個平衡點，兼顧好兩方利益，是每一位HR都需要探求的答案，HR的未來任重而道遠。

雖然“HR名媛癥”的出發(fā)點并沒有錯，不過是為了給公司招到人，為了促進組織發(fā)展與個人提升，但是用錯了方法，最終的結果也必然不會理想。

畢竟，潮水褪去，就會發(fā)現(xiàn)誰在裸泳。