- 戰略/管理
- 人力/行政
- 薪酬管理 / 招聘面試 / 績效考核 / 員工關系 / 培訓體系 / 勞動法規 / KPI / BSC / TTT培訓 / 課程開發 / 高級文秘 / 行政助理 / 行政統籌 / EXCEL / PPT / 公文寫作 / 職業形象
- 生產/質量
- 采購/物流
- CPSM認證 / 采購經理認證 / 采購核心 / 供應商管理 / 采購成本降低 / 多品種小批量采購 / 外包供應商 / 采購合同 / SQE / 3PL / MRO / 戰略供應鏈 / 庫存控制 / 倉儲管理
- 市場/營銷
- 技能/素養
-
熱點資訊
-
工具表格下載
-
-
- 那些一眼看到問題本質的人是如何煉成的？
- 發布人： 日期：2018-06-25
你在生活中，有沒有見過這樣的人？
一般人遇到問題，要么不知所措，要么試著用自己熟悉的方法解決，如果解決不了，再向別人求助。
而他們是這樣的：
這個問題可以從這幾方面考慮，具體又可以分成這幾個要點……" "這個問題的本質應該是……我們可以從核心入手……" "這個問題，你考慮的時候遺漏了這幾個點……" 簡而言之，一般人的思路，是"大概是這樣？我先上手試試"，而他們遇到問題，要么能非常全面地進行思考，要么能一眼看到事物的本質，直擊核心。
有時候，經過他們的點撥，你會恍然大悟，會覺得：這么明顯的東西，我之前怎么就沒發現呢？
為什么他們能做到，但你卻做不到呢？這次，我想從內部的角度，和你聊聊這個問題。
01
你是否真的在思考？ 我有位朋友，是專門幫企業做數據咨詢的。前不久，她接到一個單子，一家做教育的企業，想請她做數據驅動。 她問：你們有財務系統嗎？答：沒有。Excel記錄收支？沒有。那你們怎么計算收入的？手動收錢，用紙筆記。
這是一家年營業額一千多萬的公司，雖然不大，但也不算小了。
這種現象少見嗎？絕不少見。我見過不少小的創業團隊，工作用微信，KPI拍腦袋，協作基本靠群里吼，用郵件溝通都不多，更別說完善的管理體系了。
許多人的思維，就像這些公司一樣：每天都在接觸海量信息，每天都在運轉和輸出，但在這些行為的底層，卻缺乏一套有效的思考體系。
我們身處21世紀，手邊有著大量高效、先進的工具，但大腦卻沒有跟上，仍然是在遵循本能去思考和行動。
這些本能是什么呢？直覺、情緒、下意識、條件反射。
舉個例子，我在之前的文章中，批判過不少自媒體的做法：立場先行，觀點輸出，訴諸個例，煽動對立……但問題是這些自媒體人，他們不知道這樣是“不對的”嗎？他們真的笨到會犯這些錯誤嗎？
一點也不。他們當中絕大多數都很聰明。
但為什么這些文章能大行其道呢？原因很簡單，看得爽，不費腦。
當你將“不費腦”當成一個優點時，你就是在任由直覺和情緒起作用，而將動腦思考的權力，拱手讓給了別人。
02
我們是如何思考的？
說回前文。我們是如何思考的？
心理學家 Egon Brunswik 提出過一個"透鏡模型"。他認為，我們認知這個世界，做出思考、分析和判斷，依據的并不是這個世界真實的樣子，而是一套認知系統：透鏡，線索和心理表征。
從「效標」到「線索」是透鏡
從「線索」到「判斷」是心理表征
什么意思呢？舉個例子，你在地鐵上，看到一個人，穿著不太合身的西裝，年紀不大，正在聚精會神地按動手機，你可能會下意識地得出結論：這個人大概是跑銷售的。
在這個過程中，你的大腦里發生了什么呢？
你會注意到他的神情、衣著和動作，得到聚精會神、不太合身的西裝和按動手機，這些東西整合到一起，和你印象中的銷售員相吻合，于是你做出一個判斷。
在這個過程中，你所注意到的這幾個因素，就是“透鏡”；它們所得到的結果，就是“線索”；這些線索在你記憶里映照出來的對象，就是“心理表征”。
丹尼爾·卡尼曼認為，在日常的思考和決策中，我們這個系統是直覺的、不為意識所覺察的，因而是相當脆弱的，它極其容易被各種外部、內部的因素所干擾。
舉個簡單的例子：
可口可樂和伯克希爾·哈撒韋這兩家公司，在2018年初，哪一家的市值更高？
如果不給任何情景，直接看到這個問題，許多人會下意識地選擇可口可樂。理由很簡單，在大眾的認知中，可口可樂是一個大集團，行業巨頭。而后者許多人都聞所未聞。
但實際上，后者是巴菲特的公司，目前市值4900億，500強排名第8。而可口可樂目前市值1800億，500強排名僅235。
（當然我這樣問，你一定知道里面有陷阱）
許多研究都證實了這一點。心理學家 Shah 和 Oppenheimer 做了一個實驗，他們虛構了若干個股票，讓參與者們去研究和交易。結果發現，相對于發音不流暢的股票（比如Taahhut），參與者更關注發音流暢的（比如Artan）。后者獲得的關注和交易均高于前者。
原因很簡單：發音越流暢，在我們的認知中，就會覺得它“越熟悉”。而反之，我們會覺得它更加陌生。
這一點就稱為“可得性啟發式”：我們在思考、判斷、決策時，即使自己不愿意承認，但很多時候，我們會把對一個東西的熟悉程度，拿來當作評判的標準 —— 盡管其中不具備任何邏輯。
也就是說，在直覺的作用下，我們會將一些完全無關的東西，拿過來充當“透鏡”，并左右我們的表征和思考過程。
所以，卡尼曼告誡我們：當心直覺。大多數時候，你的思考過程，其實是有漏洞的，它們經不起理性的檢驗。
03
“內化”看待事物的方式 但憑借直覺思考，一定會出問題嗎？我們遇到問題，一定得把它寫下來，仔細審視、分析、研究，花大量時間去探討嗎？ 心理學家加里·克萊因并不認同這一點。他研究了大量的專家，得出一個結論：這些專家在思考和判斷時，往往并不是依賴嚴謹的邏輯思維，而是憑借直覺作出決策的。
這不是跟卡尼曼背道而馳了嗎？
并不。在加里·克萊因提出的直覺決策理論中，他認為，直覺決策在日常生活中更有用，但他同時也承認：普通人和專家之間的差異，就在于后者的直覺是受過訓練的。
什么意思呢？簡而言之，專家在思考和分析的過程中，會更多地使用“模式識別”策略。
用前面的透鏡模型來解釋，其實就是兩點：
第一，專家能更快地識別情境，提煉出需要關注的線索；
第二，在心理表征的對應上，專家擁有更準確、更穩定的表征。
舉個例子：
兩位護士同時照料一位小女孩。第一位護士注意到，小女孩有一些異常的指標，比如體溫偏低、昏昏欲睡、傷口長時間不愈合……但她并沒有特別在意，因為這些都在正常范圍內。
但第二位護士一眼就發現，這些因素（以及其他一些因素），正是某種疾病的癥狀。于是，她立刻通知醫生，對小女孩進行緊急處理。
加里·克萊因用這個例子，來說明新手和專家思維上的區別。
一個對象可能有很多線索，新手會漫無目的、一條條孤立地去觀察、理解、思考；而專家會把它們放在一個“模式”之中，告訴自己：我該關注哪些線索？這些線索意味著什么？它們整合起來對應著什么？
也就是說，專家擁有一套穩定的“模式”透鏡系統，會知道針對這個問題，這個情景，應該選擇什么樣的“透鏡”去看待和分析。
而相比之下，新手和普通人，這套透鏡系統是不穩定的。
對于一個復雜的問題，你可能會被一些細枝末節所迷惑，甚至會受到很多不相關因素的影響 —— 比如前面所說的“可得性啟發式”，以及錨定、常識、自動化思維，等等。
但一個思維清晰的人，他會這樣思考：這是一個什么問題？我該選擇哪些“透鏡”去看待？我該如何理解它們？
還記得之前講過的“思維模型”嗎？這其實就是一種應用。
就像面對一道數學題，普通人可能直接上手就想：我可以怎么解答？但高手會這樣思考：這道題是從什么題型變換過來的？它涉及哪些知識點？我可以用哪些公式和原理來分析它？
我們要內化的是什么？就是這種看待事物的方式。
把一個事物，按照某種有條理的結構，進行分解、審視，找出它的底層規律，再將自己的視野拔高，更全面地去理解它。
04
建立新的認知框架
那么，如何培養這種看待事物的能力呢？
基本上，也是兩個途徑：
第一，是大量的知識和模型積累。
第二，是有意識地鍛煉和聯結。
第一點很簡單，大量的知識積累是原材料。缺乏原材料，一切方法都是沒有意義的。
但更重要的是第二點。我們認知世界，會受到許多“認知框架”的影響。
像丹尼爾·卡尼曼所指出的各種直覺的弊端，就屬于認知框架。而我們在成長中，所潛移默化接受的各種原則、常識，比如男主外女主內、要掙很多很多錢等，也屬于認知框架。
我們很少會覺察到它們，但它們無時無刻不在左右著我們的思考。它們是我們整個思考體系中的“公理”。
但認知框架本身，真的是無用的嗎？當然不是。
前面所說的“模式識別”，其實也是一種認知框架，它能夠非常有效地幫助我們節省成本，更快速地抵達問題的核心。
同樣，各種思維模型、工具，也是一種認知框架。
像我在閱讀、思考時，不會想著我要用什么模型、我要怎么怎么做，但大腦就會自然而然地做出反應，劃定好區域，把不同的信息放進去。
透鏡、心理表征，都屬于認知框架。我們要做的是，通過有意識的鍛煉，將對象、問題，跟更加合理的框架，建立起聯結。
所以，那些思維清晰的人，跟我們有什么不同？很大程度上，就是他們意識到了認知框架的存在，能夠破除舊的框架，并用新的、更全面的框架來輔助思考。
這就是“內化”的過程：用新的認知框架，去替代舊的框架。也是我們需要不斷訓練、建立聯結的過程。
05 新框架替代舊框架的方法
具體而言，可以參考這幾個練習：
界定問題 問自己：我所要思考的是什么？
一切思考的前提，是清晰的界定。
只有對事物和問題進行界定，明確了“我要思考的是什么”，你后面的一切行為，才是有意義的。
就像我在寫作的時候，尋找素材時，會有大量的材料，甚至在寫作時，也會時不時想到許多有用的東西。但如果全部放進來的話，只會使文章變得混亂。
所以，我需要時不時地提醒自己：這篇文章是講什么的？我需要用什么材料？它們起到什么作用？
這可以為你的思考，指定一個明確的方向。
審問思考過程 問自己：我為什么作出這樣的結論？
如何知道自己的思考，是卡尼曼式的（未經訓練的直覺），還是克萊因式的（經過訓練的直覺）？
最簡單的方法，就是自己去審問它。
問清楚自己：我是如何得出這個結論的？當我說“對、贊同、喜歡、反對”的時候，當我下任何一個判斷的時候，我經過了什么樣的思維過程？
試著用語言把它表述清楚。
在腦中建立 Checklist 問自己：這個事情有哪些要點？
這是一個極其有效的方法，它可以迫使我們不斷把視角進行調整，優化和迭代我們的“透鏡系統”。
具體而言，對于任何一個事物，都問一句：它有哪些重點？哪些地方需要特別留意？把答案記下來，形成一張 Checklist 表格，再不斷地去修正、完善它。
當然，這個表格，最終是要刪掉的，你要讓它進入你的大腦里。
把生活讓給外部化的系統，只會慢慢地降低你的思考能力。試著在大腦中去建立、填寫、修改、迭代它。久而久之，你就可以建立起一套穩定的“透鏡系統”。
概念提取和聯想 問自己：它跟哪些事物有相似之處？
如果說第3步，是對應線索——透鏡，這一步，就是對應線索——心理表征。
不斷問自己：我能通過它聯想到什么事物？把它們全部列出來，找出彼此間的邏輯關系，活化自己的知識網絡。
在這個過程中，要注意保持開放性的心態。
什么叫開放性的心態呢？舉個例子。
當你看到一個觀點，恰好最近讀過的某本書里有這個觀點，你會怎么想？
第一種是：這不就是某某書講的內容嗎？我已經知道了。
第二種是：這跟某某書講的內容有相關聯之處！我可以進一步對比思考……
前者就是一種封閉的心態，后者就是一種開放心態。
差別在哪里呢？前者是強調結果，找到了，就心滿意足了；而后者是強調過程，找到了，又開啟了一個新任務。
很多時候，差距就體現在這里。多走一步，往往就意味著，你比其他的人，又想得更深入了一點。
不要束縛住自己的思維。
滬公網安備 31011302003263號;