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作為管理者，能創(chuàng)造的價值到底是什么？在未來整個組織管理中最核心的價值到底是什么？其實(shí)就是我們怎么去賦能和激活人。

在管理中，第一個需要跟大家討論的是怎么從管控到賦能。大家可能比較關(guān)心怎么去做管控。但今天，管控的時代已經(jīng)過去了。

為什么會這樣？

互聯(lián)網(wǎng)下半場的兩個根本改變

今天都在討論互聯(lián)網(wǎng)下半場，其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)下半場根本的改變是兩個方面。

第一，用戶變顧客

怎么把大量的用戶變成顧客。在互聯(lián)網(wǎng)上半場時要擁有大量用戶，但到下半場就要把用戶變顧客。

第二，管理效率更高

互聯(lián)網(wǎng)下半場的核心是效率，就是高效率淘汰低效率。因?yàn)槲覀冃枰珳?zhǔn)的方案，更低的損耗，當(dāng)然，更要解決社會整體的效率。

所以，在下半場競爭的核心就是用戶變顧客，以及如何把管理的效率變得更高。

管理最重要的兩個價值

按照這樣的邏輯去理解，管理中兩個最重要的價值就要被確定下來。

第一，我們怎么實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和績效，這是管理中一直以來都要討論的話題。

第二，我們怎么讓人在組織中有意義。這件事挑戰(zhàn)會越來越大。因?yàn)樵诮M織中的績效會有更多的方法來解決，工具、流程，甚至我們講的智能都可以，但人怎么辦？這就是管理遇到的一個非常大的挑戰(zhàn)。

解決人浮于事和虛假繁忙

既然效率是最重要的，就不得不解決一件事情：人浮于事和虛假繁忙。我對大家的擔(dān)心和對自己的擔(dān)心就在這里，我們太忙了，其實(shí)很多忙是沒什么用的。

如果你的忙碌是不能真正產(chǎn)生績效的，它就沒有意義。今天在管理中你怎么能解決人浮于事和虛假繁忙？我們必須做兩件事：

第一，一定要讓所有人對責(zé)任有認(rèn)識。

我在北大國發(fā)院上EMBA 2016屆的收官課程時跟他們講，學(xué)了接近兩年的課程，你最后帶一個什么樣的對知識的認(rèn)知離開？怎樣去理解管理？你第一個要帶的就是對責(zé)任的認(rèn)知離開。如果你僅僅帶了一堆知識走，我相信你還是沒有學(xué)會。在管理中你如果想解決人浮于事和虛假忙碌，第一個要做的就是讓我們所有人跟責(zé)任相關(guān)。

第二，你要理解權(quán)利跟利益如何分配。

今天最大的挑戰(zhàn)不是分配利益，共享利益已成為共識，我們最難分的實(shí)際上是權(quán)力。如果你不能讓大家共享權(quán)力，僅僅共享利益，它還會人浮于事和虛假繁忙。

以人為本的真正意義

回歸以人為本，就要回歸到：

• 員工以顧客為本

• 管理者以員工為本

• 領(lǐng)導(dǎo)以管理者為本

你只有回歸到這個地方，才能激活人。我們怎么不斷地把組織內(nèi)的人激活，同時又把更優(yōu)秀的人激活，讓他加盟到我們的組織中，這是非常關(guān)鍵的。如果你沒有人加盟，你就不會有新的能力。如果你不把你原有的人激活，你就不能煥發(fā)真正的內(nèi)在價值。

這就使我們在整個管理中不能做管控。從這個邏輯推下來，我們就一定要賦能。你在賦能這個部分最重要的就是要讓整個職場，從數(shù)據(jù)到信息、知識、智慧，有一個彼此的交互。當(dāng)有這些交互時，你就可以解決這些問題，我們才可以把它做到。

在數(shù)字化生存時代，核心是為每一個組織成員創(chuàng)造平臺和機(jī)會，而不是僅僅給他一個崗位。今天僅僅給一個人崗位已經(jīng)沒有意義，你必須給他一個平臺，一個機(jī)會，讓他真正創(chuàng)造價值。

管理體系的核心是做5件事

今天的管理體系，核心其實(shí)是要做5件事情。

• 高管給員工上課，員工分享自己

你的高管一定要給員工上課。不要只是簡單的請老師去上課，我們必須通過上課，上下達(dá)成共識，你的高管跟員工上課的時候就能上下保持一致。

員工一定要有機(jī)會去分享。我參加?xùn)|方園林的年會，給我特別感慨的一個環(huán)節(jié)就是她們有自己的年度優(yōu)秀員工分享。這些分享不僅僅是他對公司的感恩，最重要的是他把自己能成長為一個優(yōu)秀員工所經(jīng)歷的，所做的事情跟大家分享，這個就叫“組織的知識積累”，一個組織要有知識就必須是員工能把他的做法變成大家學(xué)習(xí)的做法。

• 一套透明化的信息系統(tǒng)讓授權(quán)成為可能

你的系統(tǒng)要讓信息透明，讓授權(quán)成為可能。之前的管理之所以能管控是信息不對稱，今天是很難封閉信息的。把信息透明，能授權(quán)的時候，你就能夠賦能。

• 設(shè)立多崗位以激發(fā)組織成員

• 有效溝通

• 上下同欲，思想一致

我們在講組織平臺勢能時，就不再是命令和管控，而是從授權(quán)跟賦能的方向改變。

賦予能力和職業(yè)成長

怎樣讓我們的員工從勝任力到創(chuàng)造力，這是今天人力資源最大的挑戰(zhàn)。

我有一件事情跟大家分享，我相信你就理解為什么今天人力資源挑戰(zhàn)很大。

我們現(xiàn)在看到一種方式，所有大學(xué)生的數(shù)據(jù)庫和所有招聘公司的數(shù)據(jù)庫對接，你會發(fā)現(xiàn)人力資源可以不做招聘了。因?yàn)閮蓚€數(shù)據(jù)庫對接之后，根據(jù)你要的人，把簡歷全部推送給你。人力資源最重要的一個招聘工作就沒機(jī)會做了。

然后，所有可量化，可標(biāo)準(zhǔn)化的東西，機(jī)器或者機(jī)器人都可以做了。

人力資源能做什么？

人力資源能做的最重要的事就是賦予能力和職業(yè)成長。

價值型組織要打造四個能力

企業(yè)最重要的價值來源于創(chuàng)造力，我們?nèi)ソ鉀Q這個問題就是解決企業(yè)真正的差距，它由四個“力”構(gòu)成：

• 精神力——核心差距

• 洞察力——對未來的判斷

• 計劃控制力——不讓組織偏差大

• 人力資源跟組織能力——真正的差距

一個企業(yè)跟另外一個企業(yè)真實(shí)的差距是人力資源跟文化的差距。你的人力資源、文化跟別人的差距，我們把它稱之為核心差距和真正差距。這時你的組織思維方式就要變，要基于變化做組織的思維。

一定要不斷設(shè)計角色

從勝任力到創(chuàng)造力很重要的部分是要給員工設(shè)計角色。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)之間最大的差異是什么？是傳統(tǒng)企業(yè)不舍得給大家角色，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)很愿意給。他們編一堆的角色，這個首席，那個首席，我看過最搞笑的是有一個員工他叫“首席員工”。

他很驕傲的說：我要認(rèn)識你，陳老師。

我說：你為什么要認(rèn)識我？

他說：你看我名片。

我看完了之后就決定跟他照相（他的名片上寫的是首席員工）。你想，當(dāng)他有這個頭銜后，他絕不會想著當(dāng)你的管理者，他絕對不去想干別的事，一心一意守住他的首席員工。這時他的成就感和努力是非常用心的。

如果你沒有角色給到他，他就沒有機(jī)會成長。人是在角色中成長的，教他，他成長不了，只有給他一個具體的角色和責(zé)任，他就會成長起來。

作為一個領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該成為一個“無為”的管理者。我最近花了很長時間看《道德經(jīng)》，才明白為什么《道德經(jīng)》是給更高領(lǐng)導(dǎo)人寫的。

所謂“無為而治”，并不是什么都不做，而是要“引導(dǎo)”，核心是要把大家“連接”起來，一定要讓組織成員相信所有的東西都是真實(shí)的。

要理解從個體到集合智慧如何解決，就要把三件事情做到。

共同目標(biāo)

需要大家有共同的目標(biāo)，這件事在今天顯得非常重要。

協(xié)同行為

要協(xié)同彼此的行為，遵守游戲規(guī)則，才能在組織中更好的生存下去。

共同語境

要有共同的語境，比如在木蘭會，我們就應(yīng)該有木蘭的語境，我們要擔(dān)當(dāng)，要克服女性的弱勢，要發(fā)揮女性美的優(yōu)勢，我們可能就會走出一道亮麗的風(fēng)景，這叫共同語境。

你在這個語境之下就可以回答“如何讓人有意義”。如果不能回答這個問題，在未來的管理上就沒有價值，因?yàn)椴荒芑卮疬@個問題，年輕人就不會跟你在一起，也不會有更多的人跟你在一起。

我相信在未來的管理中，激活人這件事我們還會生發(fā)出更多更好的內(nèi)容，也會有更多領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)踐給我們很多幫助。但不管怎么努力，有一件事情我希望大家一定要真正理解，那就是我們不斷地交流、開放，才能找到更多的機(jī)會達(dá)成合作。