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在傳統供應商關系管理領域，企業存在以下幾種常見錯誤的操作。

1.無節制壓低單價

制造業的行業環境，決定其成本構成中，原材料或零部件占有了相當高的份額。不少企業的領導者將降成本的焦點放在了原材料或零部件采購單價的下壓上，這本身也沒有問題，但他們希望通過無限壓低面對供應商的采購價格，來提高自身成本的競爭優勢。這些企業雖然口頭上宣稱要“與供應商建立戰略合作伙伴關系”，但實際操作中卻一次次遵循著“最低價中標”。他們從來無真正系統全面地測算流程供應鏈成本，也無發現：最低價帶來的利潤增長，將遠比不上此后產品返工、停產、售后、市場份額下降等問題造成的成本。

陷入片面壓低采購單價的誤區，會帶來嚴重后果。當供應商面臨利潤被壓低的長遠困境時，就會因為無利可圖而選擇停止合作，或為擴張利潤而以次充好。單純靠壓低采購資源來獲得成本優勢的做法，背離了精益管理思想，可能讓企業為此付出沉重代價。

在精益為代表的豐田公司，物料供應的價格并不是通過招標和壓低單價決定的，而是通過工程雙方協商確定的。豐田采用“市場價格”的減法，而非“供應商成本”的加法。豐田從最終推向市場的產品定價，反推出雙方都能接受的成本供應價格，讓利潤空間能為雙方所長期接受，避免供應商表面上壓低價格，實際上雙方就成本改善制訂成本優化提案，投入精益改善工程師系統梳理優化降低成本。

為打造良好的精益供應鏈，企業就不能單純以價格去衡量供應商的選擇和管理，也不能以一味犧牲供應商利益的方式去攫取經營績效，而是放眼長遠、形成共贏局面。

2.過多的審核監督，過少的輔導支持

對供應鏈管理的實踐中，不少制造業企業都遭遇過“供應商生產效率低下”、“品質、交貨無法達到要求”等現實問題。為此，許多領導者希望通過加強審核監督、采取重罰手段來解決問題。與此相反，對供應商加強輔導、幫助提升管理水平的手段，則很少被企業領導者考慮管理日程中。這種做法很容易導致供應商受制于現實條件和自身水平，能力提升緩慢、生產效率徘徊不前、產品質量難堪大任。不僅如此，考核任務越是繁重、處罰越是嚴厲，供需雙方之間的不信任感就越是強烈，以至于相互推諉攻擊。

作為供應鏈管理的典范，豐田并非將供應商看作“外人”而置之不理。相反，他們每年會根據供應商的不同情形，委派出生產管理專業人員，長期進駐廠商。這些人員負責現場指導。結合供應商的特點，提供免費的合同研究、自主研究、交流研究三種輔導方式。結合每年的合作成效，豐田會評選優秀供應商，由總裁親自進行頒獎，獲獎者能在第二年新產品供應中獲得優先名額。對那些存在問題的供應商，豐田會派人到現場檢視問題，并提出改善和解決建議。

在豐田看來，企業有責任與義務去幫助供應商，而不只是責備與處罰。雖然豐田也會與部分有問題的供應商解約，但也并非隨心所欲。只有那些在豐田提供幫助后，依然毫無改善跡象并放棄努力的供應商，才會被最終淘汰。否則，豐田就會一直致力于幫助他們提高水準。

3.片面拖欠貨款

一些中小型企業受限于戰略目光的短淺，認為必須想方設法拖欠供應商貨款，甚至以此對采購人員的工作績效加以考核。這種做法的結果是，整個企業從上到下想方設法拖欠供應商貨款，對供應商吹毛求疵，以品質不良、交貨延遲等理由拖延支付。這樣做的結果是，本企業信用和形象嚴重受損，供應商的合作動力大為降低，企業對供應商管理的空間也迅速縮小。

4.頻繁更換供應商

在一些規模較大的企業來看，更換供應商易如反掌：既然市場有太多的中小企業在排隊競爭成為供應商，為什么不能更換供應商，讓本企業從中得到實惠？   

這種做法帶來的缺點是顯而易見的。由于缺乏持續穩定的合作對象，供應鏈管理水準整體提升緩慢，更談不上打造出真正的精益供應鏈，企業缺乏管理經驗的積累，就會無從積累自身在供應商眼中的商譽和形象。即便從成本管理角度來看，淘汰舊的供應商，考查引進新的供應商，所花費的時間、財力、物力、管理成本也會是不小的開支，企業很容易陷入“開發引入——淘汰——再開發引入”的怪圈，難以解決根本問題。

5.“一刀切”管理誤區

一個普遍存在的問題是：由于受到自身管理手段和方法的限制，企業很容易采用單一模式來對供應鏈系統管理方法進行設計。這種“一刀切”的思路和做法，表面上雖然簡化管理，但實際操作中卻可能適得其反。

曾經有一家國內家用空調企業，為減少原料庫存的資金占用，引進了零庫存思想的準時制生產模式。雖然該企業精益生產和管理的大方向是正確的，但他們卻規定不論高價值的零部件產品，還是低價值如螺絲釘、紙箱這樣的物料，在倉庫中只能保留3天用量的庫存。這些庫存的所有權還只能在企業真正使用之后，才能發生轉移，而之前所有庫存成本都需由供應商承擔。

在這樣的要求下，供應商自然也愿意“配合”只保留3天庫存量。然而，由于天氣意外，導致包裝紙箱受潮而無法使用，又無可調配的庫存紙箱應急，該企業上萬臺的成品空調無法包裝出庫，出現了嚴重積壓。這一事件不僅導致后續生產安排受到影響，也增加了物流成本和渠道損失成本。

該企業之所以蒙受損失，是因為在對原料庫存進行管理時，采用了單一思維和做法。對占用資金很少的低價值生產物料，也采取了對管理水平要求相對較高的準時制到貨模式。這種管理模式并無真正降低整體庫存資金水平，反而由于企業的錯誤做法，導致整個供應鏈運行受阻。

企業必須認識到，對供應商的管理策略，需結合不同的產品特性，采取不同的手段舉措，和供應鏈上下游合作伙伴一起對產品和零部件設計進行優化，才能實現對供應鏈運作流程的全面改造。