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某公司把一個采購員提升為供應鏈業(yè)務經理，管理鈑金機箱制造商。沒多久，就聽到他到處宣揚，他把一些零件從一個供應商轉到另一個，價格降低多少多少，每年能節(jié)省多少多少。他還準備調整整個供應商群，會節(jié)省成本多少多少。新官上任三把火，本也沒什么值得非議的，但其方式、方法卻值得商榷。看看他的降價方法：他專挑那些用量最大的零件，重新詢價，當然會得到好的價錢。但他忘了，供應商還有很多老零件，用量很低，但價錢還維持在高用量時的水平，毫無疑問在虧本，就靠那些大用量的零件來補。

生意調整的結果是供應商利潤率大幅下降，該公司成為他們的低盈利客戶，供應商的經營重心轉移到其它高盈利客戶，導致對該公司的按時交貨率、質量、服務大幅降低。例如在交接之前，所有供應商的按時交付都在96%以上；交接后沒幾個月，有好幾個已經跌破90%。

再就是供應商對該公司的失去信任。前任接手時，幾個主要供應商大都虧本，一方面是因為整體經濟低迷，另一方面由于多年的赤裸裸壓價。結果供應商既沒經濟能力、也沒動力負擔工程技術力量，因為開發(fā)出的新零件很可能在下一輪詢價中轉入競爭對手。這樣直接影響公司開發(fā)新產品。前任的政策是：新零件在開發(fā)階段一輪招標后，進入量產階段不再二輪招標。這樣，供應商就不擔心辛辛苦苦幫助開發(fā)的產品轉入競爭對手，因而在開發(fā)階段樂意投入工程技術支持，對新產品的按時交貨率也大幅度提高。有的供應商還替該公司專門設立技術人員，隨時提供技術支持。新的業(yè)務經理的二輪競價，明顯破壞這一政策，直接破壞雙方的信任基礎。

這問題歸根結底到一句話：價格究竟值多少錢？出于其采購員的經歷，新的業(yè)務經理眼里看到的都是錢，而且只是錢。但對于供應商管理，價格只是七大目標之一。供應商的質量、交付、服務、技術、資產管理、人員和流程也必須全面考慮。這其中不夠直接了當?shù)目赡苁亲詈髢蓚€目標。資產管理主要是庫存管理，但卻與供應商的生產方法直接相關。現(xiàn)在流行的是精益生產，力求大幅度降低庫存水平。與之對應的是大批量生產。采取什么生產方式，與其說是供應商的選擇，不如說是客戶、供應商的共同選擇。例如上面說的降價，公司的統(tǒng)一詢價方式是拿一個月的用量來詢價，但新的業(yè)務經理拿一年的量。這樣，量大了，單價自然會降低。但供應商也必須一次生產那么多才能達到那樣的單價。

在高科技行業(yè)，新產品開發(fā)速度很快，零件淘汰很快，過期庫存是個大問題。羊毛出在羊身上。大量的過期庫存勢必會影響到采購方。我在2005年處理了超過80萬美金的過期庫存，其中大多庫存的生產時間可追溯到2000年。而其根源之一，就是當時的采購經理為降低單價，驅動供應商大批量生產。他當時是得到他所需，也可能得到很多獎金，但造成的后果，卻是5年后由公司和供應商買單。80萬元美金，相當于年度采購總量的15%。這也意味著買方、賣方供應鏈的利潤率整體降低15%，姑且不論是由誰買單（結果是供應商承擔了大部分）。

采購方的決策也影響到供應商的人員與流程管理。赤裸裸的價格競爭勢必降低利潤率，低利潤率導致供應商無法負擔、吸引高質量的員工，員工培訓也受影響，導致關鍵員工跳槽、整體員工素質降低。于是質量問題接踵而至，其它績效也大幅降低，因為關鍵員工帶走相關產品、流程的經驗和知識。對于小供應商而言，好與差的區(qū)別往往就是一兩個關鍵人員。例如我在美國有個供應商，它的一個技術骨干到大陸去創(chuàng)業(yè)了，直接導致該供應商與公司的幾個開發(fā)項目流產。

遺憾的是，惡性的價格競爭往往讓整個行業(yè)萬劫不復，而采購方唯價是圖難逃其咎。很多價格政策，其負面效果往往在短時間內無法得知。但幾年后，當人們意識到的時候，已經為時過晚。價格究竟值多少錢，恐怕誰也說不清。唯一能肯定的是，價格確實值很多錢。如果只看到錢的話，最終的代價會很高。

這故事還沒完。有一些關鍵部件沒法找換供應商，因為對最終產品的功能影響很大，更換供應商風險大，需要重新驗證，而設計部門既不愿花費時間，也不愿承擔風險。那怎么辦？這老兄就霸王硬上弓，讓供應商不管怎么樣，降價15%；怎么降，供應商的事。

供應商沒法在人工上省，那就只得在材料上下工夫。但是，主要原材料鎳的價格在一年內翻了一番（見下圖），該供應商先前已經多次提出漲價，都被駁回。材料利用率上也已沒潛力可挖，因為供應商已經是多個零件一起加工，邊角料的浪費降到最低。于是，找便宜材料成了唯一出路，而問題就出在這里。

原來用的鎳合金產自德國，價格高，但質量好。法國產的鎳合金價格低，但技術性能與德國產的不完全一樣。供應商為達到這15%的降價目標，就采用法國產的鎳合金。等零件安裝到最終設備上，運給客戶，客戶反映設備性能與以前的同類設備不一致。這意味著新的生產線與舊的生產線性能不一致，在“嚴格拷貝”的半導體生產行業(yè)，這可是個大問題，客戶得重新調整生產線，耽誤工時，損失之大，把這供應商賣了都不夠賠。

產品部興師問罪，這同事沒轍。幾百臺設備已經發(fā)到全世界各地，光更換零件，成本就得幾十萬美元。客戶的信任危機，以后的新生意損失，代價無法估量。值得一提的是，這同事覺得他省了那么多錢，應該得到晉升才對。至于這么大的質量事故，他覺得跟自己無關。

這問題表面上是質量事故，其實是個采購問題。采購的失職在于在三個方面：

第一，制定15%的降價指標欠斟酌。干采購的人不會不知道供應商的大致利潤率，尤其是在主要原材料價格翻倍的情況下。該供應商雖然是獨家供貨，但價格已經是最低了。當年發(fā)標，多家供應商競標，找不到比這家供應商更低的價格。

第二，如此大幅度的降價，意味著很大的風險。采購需要分析風險，讓公司當事人理解這些潛在風險，督促質量部門把關。采購為達到自己晉升的目標出此險招，又假定別的部門都知道風險，可以說是錯上加錯。用一位專業(yè)人士的話來說，不要把別人都當成神，認為他們都具有先知先覺的能力，而是要使自己盡量靠近神。

第三，最關鍵的是，采購沒有試圖與供應商合作來解決問題，而是把問題推給供應商。他的問題解決了，供應商的問題就來了，最后還是由采購方來買單。采購經理制造的問題多于解決的問題，這正是采購經理失職的地方。

降低成本是供應商管理的一大任務，但關鍵是要會適可而止。大公司對小供應商，降價往往就像海綿里的水，要擠往往都能再擠出來，但是擠到極點，其它問題就會接踵而至。強勢推行不是共同解決問題的方法，而是將把問題推給了對方。偶然用之也就罷了，但系統(tǒng)地用，偶然性就成了必然性，供應商出問題也是遲早的事了。

此外，思量著晉升沒什么錯，“不想當將軍的士兵不是好士兵”，但是方法、方式還是要講。正如一位專業(yè)人士所說，做一名優(yōu)秀的采購員，最重要是要戰(zhàn)勝心魔，不為錢財而出賣自己的良心，不為升官而損害供應商的應得利益，算是說到點子上了。