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上期我們講了EPM三個(gè)部分的組成內(nèi)容，這期來聊一下在搭建EPM體系過程中，有哪些需要注意的地方：

要靈活調(diào)整一些關(guān)鍵指標(biāo)

如果一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)是最大化股東利益，那么資產(chǎn)回報(bào)率就是個(gè)比較合適的指標(biāo)，而不是息稅前收益（EBITDA）。這對(duì)于推動(dòng)績(jī)效管理至關(guān)重要，因?yàn)榍罢呤沁\(yùn)營(yíng)效率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的結(jié)合，后者僅僅是衡量運(yùn)營(yíng)效率的指標(biāo)。接下來是需要對(duì)資產(chǎn)回報(bào)率的拆解，再細(xì)化分析各項(xiàng)子組件對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響。

“財(cái)務(wù)”曾經(jīng)代表企業(yè)價(jià)值，但如今“財(cái)務(wù)”代表的已經(jīng)遠(yuǎn)不止此。生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)流程是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)所依據(jù)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，這些是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)，如何計(jì)算已經(jīng)不是重點(diǎn)，重點(diǎn)是如何利用這些數(shù)據(jù)和指標(biāo)解析過去、控制現(xiàn)在、預(yù)測(cè)未來，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

減少管理報(bào)告的數(shù)量和復(fù)雜性

在一些機(jī)構(gòu)的調(diào)查中顯示，許多大中型企業(yè)有上百個(gè)報(bào)告表單和KPI指標(biāo)，但問題是高級(jí)管理人員是否有時(shí)間閱讀和理解這些報(bào)告，KPI是否真的能衡量定義管理者想要的結(jié)果？這需要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)可以讓CFO總覽全局的“駕駛艙”，并要求CFO有看到異常和探尋這種異常背后的原因的能力，此時(shí)需要牢記“少即是多”，防止管理層被信息淹沒，但同時(shí)保證管理層可以查閱抽調(diào)完整的信息細(xì)節(jié)。

比如在系統(tǒng)中增加邏輯選項(xiàng)卡、指示板索引，允許用戶區(qū)分優(yōu)先級(jí)，提供篩選器、下拉菜單等自定義功能。

注意減少編制總體預(yù)算的時(shí)間

許多組織需要三到六個(gè)月的時(shí)間來完成年度預(yù)算工作，這就帶來了一個(gè)問題：“企業(yè)從什么時(shí)候開始實(shí)施這個(gè)預(yù)算計(jì)劃？編制制定這個(gè)計(jì)劃已經(jīng)花費(fèi)了四分之一的時(shí)間。”

預(yù)算的價(jià)值在于對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)的指導(dǎo)作用，需要適當(dāng)縮短預(yù)算周期，并不斷根據(jù)實(shí)際發(fā)生的業(yè)務(wù)情況去修改調(diào)整下一周期的預(yù)算計(jì)劃，在編制預(yù)算時(shí)的細(xì)節(jié)并不一定會(huì)幫助提高預(yù)算的質(zhì)量，“抓大放小”是在編制預(yù)算計(jì)劃時(shí)的另一要點(diǎn)。

發(fā)展中的中國(guó)企業(yè)在企業(yè)管理、戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)以及生產(chǎn)率上都還有很大的精進(jìn)空間，今年更有出人意料的新冠病毒，讓企業(yè)不得不重新調(diào)整自身戰(zhàn)略，改變服務(wù)或生產(chǎn)方式以適應(yīng)新的市場(chǎng)。社會(huì)危機(jī)、企業(yè)危機(jī)來臨之時(shí)，亦是利用先進(jìn)的理念和知識(shí)去發(fā)展和創(chuàng)新之時(shí)，在危機(jī)中抓住機(jī)遇，用知識(shí)迎接挑戰(zhàn)，從挑戰(zhàn)中汲取經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)、行業(yè)、乃至國(guó)家謀取生存，創(chuàng)造價(jià)值！