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何為強勢供應商

所謂強勢供應商，不外乎這幾個因素的存在：

第一，供應商每年的銷售額大大超過了本企業每年該品類所能達到的最大采購金額。

第二，供應商所提供的商品高度融合企業自身的獨家技術，在本行業內比較困難找到能替代的產品或者服務。

第三，供應商在行業內一直處于領導地位。綜上所述，從訂單的飽和度來說，該供應商從不缺乏能填充滿公司產能的客戶。因此對該供應商的管理就成了一件比較有挑戰性的事情。

那對于強勢(瓶頸)供應商要不要管？答案肯定是要管，而且還需要花一些時間去認真管理。因為與該類型供應商的關系好壞將直接影響某些產品的供貨及時度。如果產品供貨不及時，小則影響生產斷線，大則可能導致客戶的投訴，最終影響客戶滿意度。

如何管理強勢供應商

那該如何去管理這些供應商呢？筆者結合自己的實際工作經驗以及借鑒專家提過的一些建議，認為管理強勢供應商需要做到以下幾點：  

1.尋求雙方高層介入，采買雙方能夠在頂層框架搭建好的基礎上進行一系列商務活動，這樣對于中層或者具體執行者來說，至少能做到有章可循，有據可依。 

2.在顧客或者或者客戶可承受的價格范圍內，雙方團隊能夠共同分享利益，至少能讓供應商看到有利可圖。 

3.雙方建立平等有限的溝通機制。對于采購方來說，他們很多時候會有朝南坐的心態，多多少少會對供應商提出一些不算合理的要求。但是對于這類型供應商，采購方需要放低心態，根據事情發展的真實狀況來和供應商進行打交道。  

4.像管理客戶一樣來管理此類供應商。有時間多去供應商處走走，聊聊產品的供應情況，當今社會上的熱門話題，新技術新工藝的發展狀況。聯絡聯絡感情來維護供需雙方的關系。  

5.如果此類供應商是客戶指定的，在必要的時候也請客戶幫忙介入，至少客戶的面子供應商還是要給的。 

6.這種類型的供應商基本上還是比較有契約精神的。因此在與此類供應商合作前，最好能夠簽署一份條件清晰，條款詳細的合同。采買雙方在供應過程中嚴格按照合約上規定的內容執行。

7.在企業相關部門(研發，供應商質量管理)的配合下，積極開發替代供應商。雖然開發過程道路曲折，迂回輾轉，如能最終成功，就會大大緩解目前局面下的供應不利情況。

實踐案例：全球模具采購

筆者目前所從事的工作是負責全球模具采購，每年的采購金額不算很多，具體的采購數量也很少。結合客戶的需求出發(產品精度高，尺寸公差嚴)，公司前年引入了1個新的模具供應商A，該供應商屬于行業巨頭，每年出口國外的模具數量多達兩千套。針對這個巨無霸供應商，在加上模具行業的特殊性，設變，維修等一些隱性成本會在總成本中占據挺大的比例。筆者始終遵循了上述提到的強勢供應商關系管理原則，在熟悉掌握模具成本的基礎上，盡量能夠給此供應商維持相對合理的利潤，做到所謂的利益分享。因此雙方在合作的過程中溝通配合還是比較順暢，模具的交貨計劃都能夠得到保證，開發過程中額外支出的費用也基本為零。

具體到實際的例子中來，在國內疫情嚴重的4月份，筆者所在公司去年從A處采購2套塑膠模具，其中的1套已經完成并通過驗收，保加利亞工廠通知供應商盡快運輸該模具到工廠進行調試生產。眾所周知，疫情期間的空運費用大幅度超出去年下單時候的價格，如果再加上2套模具分開出貨，由此產生的實際運輸費用將遠遠超過訂單上的金額2000美金。供應商A業務經理私下發郵件詢問能否幫忙內部溝通，在使用單位允許的情況下，促成2套模具同時出貨？在與供應商業務經理確認后，得到另外1套模具運輸時間后，筆者直接找到保加利亞工廠項目經理，一方面向其解釋模具分開運輸會導致更高的額外費用產生，因為不可抗力原因，供應商并不會承諾承擔全部費用，部分增加的費用會最終落到工廠頭上，另外一方面，向其提供了2套模具可以同時出貨的時間點。項目經理在與工廠生產部門協調后，最終同意供應商提出的出貨時間要求。

在供應商趕制交期的緊迫時間下，屋漏偏逢連夜雨，延遲的那套模具上有個零件在加工過程中出現了失誤，整體交期有可能再次延遲。在例行的周溝通會議上，保加利亞工廠明確提出該模具必須如期保質出貨，對于加工錯誤的零件，保加利亞工廠可以幫忙后續重新加工，但是由此產生的1175歐元費用，需要供應商A出1張扣款通知書，并從模具最后一筆分期的貨款中扣除。新的問題又產生了，供應商A的生產和業務部門從他們公司實際情況以及內部流程考慮，希望能把這筆扣款變現為模具備件或者分攤到將來的新項目中進行補償。

筆者從供應商關系維護，該供應商的企業文化，不同國家的文化等角度考慮，首先要求供應商A列出一套模具備件清單以及所有零件的單價，接著找到采購部門負責人匯報，說明情況，在取得部門領導支持的情況下，然后重新與內部工廠進行溝通，希望工廠能再次接受供應商提出的兩個解決方案。二者選其一。經過充分的溝通后，工廠接受了備件抵扣的說法。與此同時，內部工廠拿到供應商提供的備件價格后，通過反復的內部成本比價后，他們批準供應商A針對清單上的每款備件都提供1份實物，其總價格達到1500歐元。因為整個過程溝通比較順暢，供應商A的業務部門也接受并同意這部分價差。整個事件最終取得了雙贏的結果。在后續合作的新項目中，供應商A的業務經理多次主動提出幫筆者所在的企業在報價階段進行項目的DFM（可制造性設計）分析，在幫助客戶企業多爭取訂單的基礎上也不斷擴充自己的業務。

應對：降低姿態 傾聽訴求

通過上述的實際案例可以更清楚了解到，采購人員在管理強勢供應商的過程當中，應當積極從總成本角度來考慮，價格的高低跟產品的質量以及服務都是緊密相關聯，企業既然選擇與供應商合作，首先看重的是供應商所能提供的品質以及技術，如果一味糾結與降價這個話題，隨之而然會帶來服務的成比例下降。因此，采購在與強勢供應商打交道過程中，需要放下自己的甲 方心態，認真傾聽供應商的訴求，本著換位思考的原則，在不損壞公司利益的前提下，能夠急供應商之所急。任何雪中送炭的幫助最終都會得到供應商更加善意的回報。俗話說的好，在中國，好的關系是一切可能的基礎。

總而言之，供應商的能力代表的是整個采購部門的能力，企業間的競爭最終體現為供應鏈之間的競爭。站在企業供應鏈的高度上來看，如果能夠理順好與強勢供應商的關系，依托供應商強大的技術開發能力，必定能夠幫助公司在不斷增值的道路上開疆擴土。