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關于商業模式

幾乎大部分企業家在選擇一個行業，賺取第一桶金的時候具有偶然性與隨機性，很多人偶然在“樹樁”上等到了一只“兔子”賺取了第一桶金，尤其是在改革開放幾十年，中國經濟飛速發展的時期。

但是不同的人對待這件偶然性事件處理方式各不相同，其結果也必然不同。有一類人啥也不做，將兔子換錢，吃喝玩樂，談不上事業，兔子換的錢用光了企業基本上也就結束了；另外一類人，抓到兔子以后，在捕獵界“大咖”、“年度經濟人物”頭銜的加持下，從此到處吹噓他如何用樹樁抓到兔子的經驗，并且到處募資，講勵志故事，游說韭菜們投資該樹樁，甚至還有區塊鏈樹樁，配合私募，P2P等各種騷操作，資本市場中不缺乏這一類人，但是久走夜路必撞鬼，風光一時后鋃鐺入獄。

還有一類人，他們在抓到兔子的時候，謎之自信的認為掌握了抓兔子的秘訣，甚至大規模舉債購買“樹樁”，到各個地方去布點，最后兔子沒有抓到，落得債務壓頂的下場，淪落到舉步維艱的地步。總有一類人知道兔子撞在樹樁上有其偶然性，他們善于發現如何捕捉到兔子的辦法與商機，將兔子換成錢后，不斷學習，提升自我，投資更多的“網”或“工具”，順利的捕到更多的兔子，有的賣產品，有的賣服務，甚至做的更成功的直接搭建了一個“抓兔子”的平臺，這些人注定會成為人生贏家。守株待兔可以有N多種結果，初心不同，注定結果不同。

關于企業存活與董事長的定位

個人也好，企業也好，王朝也好都脫離不了“成、住、壞、空”的規律。

首先說一說“成”，每一個企業的成因各不相同，企業能夠做多大規模，取得多少成績，實質上從開始的成因就基本上決定了，所以雷布斯在殺毒軟件的賽道上做得風生水起的時候，卻突然宣布創辦小米，正是因為他發現選錯了賽道，在殺毒軟件的行業無法再進一步做大做強。

再往下說 “住”，企業運營五年以上，十年以上，百年以上，受人們關注度與崇拜度注定是不一樣的，但是企業經營結果最終都是走向滅亡，那么我們經營企業要做什么？是加快發展？獲取更多利潤？這些都不全面，從大的方向去說目標只有一個，就是讓“住”的時間更長一些，讓企業存活得更久一些，讓“壞”、“空”來的更晚一些。

最后說一下“壞”、“空”，我們在前文中已經提到一個企業未來發展“成”所起的決定作用，但是企業的“壞”實質上也是“成”帶來的必然結果，比如柯達、諾基亞等這些曾經風光數年的公司，他們一直賴以生存、發展“成”的明星產品到最后變成了制約與轉型的束縛。有趣的是最后擊垮企業的往往不是劣勢與缺點，而是我們一直引以為傲的優勢。

作為企業的當家人，董事長異常忙碌，但是不管多么忙碌一定要做好這三件事。

第一，找別人看不清的事。

第二，算別人算不清楚的賬。

第三，做別人不愿意做的事。

在日常運營中如何進行有效的戰略規劃，未來的商機在哪，危機在哪這些職業經理人可能無法看到，但是董事長需要有這樣的眼光。面對不同的投資人到底用哪一方的資金，這些并不是每一個職業經理人能夠算得清楚，這些需要董事長去判斷。

對一些公眾活動，捐贈等社會活動，職業經理人并不想付出過多的努力與工作，但是董事長必須去做。

關于投資

某種程度上講企業的投資與賭博異曲同工，對未來的結果均存在不確定性。

但是同樣是賭博，賭徒為什么十賭九輸，而賭場莊家卻能夠成為最終的贏家，當然這里面很多種因素，其中重要的一點就是概率問題，比如在一般在賭局中，本來雙方勝率均在50%，但賭場設定了規則，若你贏了籌碼賭場因為提供了場所與服務需抽成1%，輸了賭場則不提成，看似非常合理的規則，但是千萬不要小瞧這1%，長期下去后賭徒做的都是49%小概率事件，而賭場變成51%大概率事件。

當然也有不提抽成的賭博形式，這是另外一種邏輯，按下不表。在日常的投資中我們前期做的盡調、編制大量的投資模型等測算，都是在為大概率事件做鋪墊，或許不是每一項投資都能成功，但是建立一個大概率的投資體系，結果一定會走向成功之路。

另外，賭博最忌諱的是孤注一擲，除非你在走投無路的情況下可以搏一把，可以All in嘗試一把，但是你手頭獲得非常多的籌碼，切不可再次All in，賭贏了并不會產生本質變化，輸了傾家蕩產。

投資也是同樣道理，在開始起家時候可以搏一搏，但是具有一定的規模，一定要穩扎穩打，切記不能All in，常在河邊走，怎會不濕鞋。

關于融資

我們需要將融資與借錢嚴格分開，融資是一個廣義概念，分為內源融資和外源融資。

內源融資更多的是注重內部財務管理，運營資金周轉天數一般是由應收賬款周轉加庫存周轉天數減去應付賬款周轉天數，理論上說運營資金周轉天數越小，周轉率越高，資金使用效率越高，內源融資的關鍵點在于對應收應付賬期的管理，庫存周轉率的管理，在一定的商業邏輯的前提下盡可能早收款，晚付款，加快庫存的去化速度。

我們積極提倡加強內源融資，因為內源融資有個天生的優勢，在于產生的資金占用不需要支付任何利息，當然內源融資也有一定的邊界，不可能無限擴張，如果企業在發展的過程中需要大量資金仍需要外源融資的配合。

外源融資又可以大致分為權益類融資，債務類融資兩類，需要用權益類的還是債務類，長期還是短期，用何種融資工具與渠道，其實沒有一個統一的標準，鞋合適不合適只有腳知道，融資模式合適與否一定要和投資這只“腳”匹配，如果投資偏長期、重資產（激進型投資策略），那么必須采用中長期融資（保守型融資策略）。

如果投資偏輕資產，流動性強變現快（保守型投資策略），則更多采用短期融資匹配（激進型融資策略）。理論上講激進型投資需要和保守型融資，保守型投資策略需要和激進型融資策略相配合，但是企業在不同階段并非拘泥于形式，這是總體的方向，在某一階段可以兩種激進型或者兩種保守型匹配，事物的發展總歸都是螺旋式上升，而不是直線式。

但是不管發展到哪個階段，都需要對公司的資本結構、負債結構規劃目標有個清晰的認識，切不可遠離目標，漸行漸遠，等出現危機再回頭補救，實屬亡羊補牢。

關于資產負債表與資產負債率

介紹資產負債表的書籍、文章不勝枚舉，在這里我們只分析兩個問題，一是資產負債表有三個大項，資產、負債、所有者權益，為什么只稱為資產負債表。二是左右兩邊為什么會一直平。

第一個問題需從公司注冊開始描述，我們準備開設一家公司，做出一系列的登記注冊后，公司實質上就一紙空文是一個“空殼”，沒有任何錢、人、物，出于發展需要我們逐步向公司里面添加，若有一天經營不善，公司出現破產清算，人、財、物，逐步消失，到最后公司又回到“空殼”狀態，所以從公司的角度來說，不管是債權人還是股東均是負債，只是這里的負債是一個廣義的概念，并非會計定義的負債項目。

第二個問題，為什么總是會平衡，我們明白了第一個問題以后，就會清楚的知道資產負債表的右邊總是資金的來源，左邊永遠是資金的占用，每一項占用均有一個來源作為對應。這就是平衡的基本原理，而非公式導致。

任何財務指標的分析均不可孤立分析，傳統的分析資產負債率的高低實質上并無意義，目前更加關注兩個指標：

一是杠桿率，即Debt(帶息負債)/EBITDA（息稅折舊攤銷前利潤），

二是運營現金覆蓋率FFO（營運現金流）/Debt。

第一指標充分將資產負債表與利潤表相結合，計算一家公司帶息負債與息稅折舊攤銷前利潤比，比例越大無非是分母大，分子小。說明公司融入資金后利潤創造能力弱，風險增大。并非創造價值，而是毀滅價值，那么有一些公司EBITDA為負數，我們認為風險已經無限大，也可以稱為資金黑洞；除了盈利能力外，我們還應該關注運營現金流。

第二個指標充分將資產負債表與現金流量表相結合，衡量一家公司的現金流創造能力，該指標越高越說明償債能力強。

關于現金流管理

企業出現破產清算，一般出現高頻率原因就是“因企業無法償還到期債務，出現資金鏈斷裂申請破產”，充分說明流動性管理在財務管理中的作用，中小企業經常犯兩種嚴重的錯誤，一是錯將利潤當成現金流，二是錯將現金流當成利潤。

第一種情況賬面有利潤就覺得公司盈利能力非常好，往往在生產經營中因為應收、預付等項目占用大量資金，導致企業資金鏈斷裂。第二種情況更為嚴重，賬面只要有資金就認為是公司賺到的，不管這些資金的來源是什么，作何用途，典型例子是很多美容美發等工作室，收到會員的充值卡資金，認為屬于自身賺到的，立刻消費或者投資，完全忽略了后續的成本開支，到最后入不敷出，卷鋪蓋閃人。

現金流管理實質上是一項對資金流動性、安全性、收益性三者之間進行平衡的藝術，根據不可能三角理論，假設要保證其中兩個指標完成，必然要損害另外一個。

這里我們不去多闡述安全性與收益性，重點來說流動性管理，流動性管理在現金流管理中至關重要，而流動性管理最直接的方式就是資金計劃的模式。

資金計劃一般按照時間維度分為長期、中期、短期。

另外根據公司的組織結構維度分為集團、事業部、項目公司，形成一個多維度的資金計劃體系，不同維度的資金計劃的作用完全不一樣，中長期、集團維度的計劃更多側重于未來戰略規劃，從宏觀方面去給予指導。

而短期、項目公司編制的計劃則對短期流動性管理有著實際操作的指導意義，作用完全不一樣。

關于財務定位及會計核算

有關財務職能定位一直有很多爭議與版本，很多公司總不能將財務放在一個合適的位置，常常犯兩種錯誤，一是過分弱化或者妖化財務的職能；二是將財務職能與財務部門職能混為一談。

我們逐步展開闡述，很多公司的Boss是銷售、技術出生，對財務管理并沒有直接的認知，大部分認為財務的功能在記賬、報稅、出納。公司的重大決策，融資、投資基本上看不到任何財務的身影，另外一些公司在發展過程中逐步發現財務、法務對公司運營管理的重要性不言而喻，于是立刻給予財務很高的要求，妖化了財務的職能。中庸之道告訴我們，這兩種現象均比較極端，我們應該對財務職能有一個正確的認知，如果我們將公司運營比喻成一部車，財務并不是掌舵人，也不是專門踩剎車的，而是車內的儀表盤。一個好的財務管理就想高檔車里面的儀表盤一樣，隨時隨刻地反映車身目前的狀況。

當然儀表盤壞了，財務管理混亂情況下企業能否繼續前行，答案是可以前行，但是你想要走遠，走好在儀表盤失靈的情況下是一個小概率事件。正是因為企業主對財務管理的忽視，導致國內企業的平均運營壽命小于5年。如果我們將中小企業像一部車，大型企業集團就好比一架飛機，飛機上天后如果儀表盤失靈，結果只有一個機毀人亡。

另外，財務部門與財務管理并非一個概念，為什么說公司的管理核心是財務管理？因為公司就是依法成立以盈利為目的的社團法人。公司的使命就是盈利，不以盈利為目的的并非是公司，如一些社團組織。

而如何盈利主要是四個環節：

第一、合適的資本結構；

第二、合適的資產周轉率；

第三、合適的利潤率；

第四、合適的留存收益率。

這四個環節如同春種、夏耕、秋收、冬藏一樣的原理，企業如此不斷循環，越做越大，或者黯然離場。

從另外一個維度來看，第一、第二組成了財務戰略層次，第三、第四組成了財務戰術層次。戰略戰術有效配合方能成功。而如何有效的管理好這四個環節，這就是財務管理扮演的作用，需要強調的是公司財務管理是需要各個部門，每一個員工共同參與，通力配合，而不僅僅是財務部門一頭熱，財務部門因為具有一定的財務專業素養，在財務管理中起著牽頭，組織，協調的作用。正如公司的HR必然到各個部門，各個人員共同打造人才梯隊，而不是只指望人資部門的努力。

會計核算這是一個老生常談的問題，很多企業的財務職能就是核算、申報納稅。隨著企業經濟業務的發展，逐步也加強了對財務人員的業務素養要求，更加強調財務管理的作用，希望財務人員能夠更好的參與業務管理中去。

但是要求強化管理會計的職能并非是不重視核算，如果我們連基礎的核算工作都沒有梳理清楚，好比高鐵的路基，如果連路基都沒有修好就想著要提速，好像提速就可以解決當前，未來一切問題，路基沒修好的情況下或許不提速還有存活的可能性，一定要提速只有車毀人亡一個結果。