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在再訂貨機制中，再訂貨點相對簡單，但補貨機制相對復雜，還有很多細節，比如是定量還是不定量，是隨時補貨還是定期補貨，我們下面接著講。

補貨機制：定量vs. 不定量

補貨量的上限，也就是說最高補到多少，分兩種情況，即定量和不定量。

在定量的補貨機制中，我們根據經濟訂貨量和其他因素，確定了訂貨量，然后當庫存水位達到或低于再訂貨點的時候，我們就補一個訂貨量的貨；如果還沒達到再訂貨點，我們就再補一個訂貨量的貨，直到超出再訂貨點。

在這里，訂貨量是固定的，會參考經濟訂貨量，也會考慮別的因素。比如有些材料要成對成雙地用，即便經濟訂貨量是5，我們也要把訂貨量定為雙數6。最小包裝也類似。舉個例子。在超市，某瓶裝水的再訂貨點是120瓶（這是再訂貨點）。一旦在庫和在途庫存總量低于120瓶，ERP就會發出補貨命令，最少補1箱24瓶（這是訂貨量）；如果還沒達到120，就再訂一箱24瓶，直到庫存水位超出120瓶。

在定量的補貨機制下，如果需求沒有波動，在庫庫存的低點會是安全庫存，高點會是安全庫存加訂貨量。當有需求變動的時候，最低點會上下浮動，不過平均值會是安全庫存；最高點會是再訂貨點加訂貨量（假定訂貨指令發出后，就沒有任何需求）。在庫庫存的期望值如下：

也就是說，在庫庫存的平均值等于安全庫存加上一半的訂貨量。這可以幫助我們更好地理解，在設定再訂貨點、訂貨量后，整體的在庫庫存量。

在不定量的補貨機制中，持續監控庫存水位，當庫存水位降到或低于再訂貨點時，就啟動補貨機制，補貨補到最高庫存水位（Max）。這里的庫存水位包括在庫和在途庫存。在一些ERP系統中，這種補貨方式叫Min/Max。從本質上講，最高庫存水位Max要考慮補貨的規模效益，也要考慮倉儲、物流、庫存持有成本等因素。

如果你想更科學地計算的話，公式如下：

Max = ROP + ROQ

其中：ROP是再訂貨點，參見再訂貨點公式

ROQ是經濟訂貨量，參見經濟訂貨量公式

Min/Max方式的一個好處是溝通方便，大家都能懂。但每次補貨的量可能不同，增加了補貨的復雜度，比如可能得把大包裝拆開，從而增加供應商的失誤——每次訂貨量一樣，當然對供應商來說可預見性就更高。Min在這里一般就是再訂貨點[1]。就整體補貨成本、庫存持有成本而言，Min/Max是總成本最低的做法。

在Min/Max訂貨機制下，平均的在庫庫存水位如下，其實跟前面定量補貨的情況類似。

上面談的是補貨的數量維度，即每次的補貨量是固定還是變動的。

下面我們要接著討論補貨的時間維度，即定期還是隨時補貨。

補貨機制：定期vs. 隨時

到現在為止，我們講的再訂貨點法都是隨時補貨。這要求持續監控實際庫存水位（包括在庫和在途庫存），一旦達到或低于再訂貨點，就觸動補貨機制。這對庫存的實時管理要求較高。在信息化水平高的企業，庫存的監控、訂貨機制的觸動、訂單的生成都在ERP系統里自動化了，這種再訂貨法的運行就流暢很多；對于信息化程度低的企業，就做不到實時監控，即時補貨。

比如在我的老東家，一個年營收幾十億美金的制造商，中心倉在硅谷，全球有二十幾個前置倉，分布在亞洲、歐洲的主要工業地區。該企業用的主要是不定量、隨時補貨：ERP實時監控庫存水位，一旦低于再訂貨點，就發出補貨指令，補到最高庫存。隨時也就是可能每天都補貨，是因為有規模效益。比如一般的前置倉有幾千個料號，每天總有相當多的料號要補貨，滿足物流運輸的最低批量等。

再比如有些跨境電商，由于信息化水平太低，的訂單處理流程完全是手動，用Excel表格來判斷是否要訂貨，效率低下，就沒法做到隨時補貨，對每個料號，只能定期，比如每周補一次貨。這就是定期補貨。還有些企業，雖然信息系統在實時監控庫存，能做到隨時補貨，但鑒于業務量較小，也采取定期補貨的方式，比如每周發貨，以提高貨運、進出庫的規模效益。

定期補貨下，拿每周補貨為例，意味著需求產生了，庫存消耗了，但可能得等待多達7天才能啟動補貨機制，這也意味著整個補貨周期增加了相應長的時間。在再訂貨點的計算上，最簡單的做法就是在原來補貨周期的基礎上，加上延誤的最長時間，用同樣的公式計算再訂貨點。補貨周期延長了，系統地增加了庫存[2]。

補貨的數量、時間維度結合到一起，就是4種典型的補貨方式

• 定量不定期

• 不定量不定期

• 定期定量

• 定期不定量

這有點太拗口，讓我們總結成一個簡單的表格，來指導我們選擇合適的補貨機制

對于A類物料，不管是定期還是隨用隨補，我們都傾向于補到最高點Max。對于B類物料，我們采取更簡單的補貨方式，也就是定量補貨——這種做法簡單，一旦達到或低于再訂貨點，就補一個訂貨量；還達不到再訂貨點，那就再補一個訂貨量，直到超出再訂貨點。

這么復雜的補貨機制，除了讓我們看上去更有學問外，跟我們有什么關系？

關系大著呢：如何設置補貨機制，直接影響你的整體運營成本和庫存成本。顯然，就運營成本來說，定期、定量最低——不是每天都補貨，省卻很多麻煩；補貨的時候一補就一箱或一定數量（定量），不夠再來一箱，操作簡單。但是，這種做法卻以庫存為代價：定期補貨，增加了補貨周期，拔高了再訂貨點；定量補貨，本來再有1只就超過了再訂貨點，卻補了1箱12只，這都增加了庫存。

相反，不定期、不定量對于庫存控制最有利，但以犧牲運營成本為代價：因為隨用隨補，你得隨時盯著，用一個補一個，提高了補貨頻率；因為不定量，要補不能超出庫存上限Max，這意味著有時候得把完整的一箱給拆開，只取其中幾只，這都增加了運營成本。

對于這些，學者們研究了幾十年，最終得出的結論是

（1）因為單價高，庫存影響大，A類物料采取不超上限Max的補貨法，不定量，即要幾個補幾個，避免太高的庫存；

（2）因為庫存金額相對低，產品數量大，運營成本更突出，B類物料就用定量的補貨方式，犧牲一點庫存，但節省運營成本；

（3）對于最便宜，數量也最多的C類物料，我們可用更簡單的方法，比如雙桶法，一桶空了，就驅動供應鏈再補一桶來，這樣對庫存金額影響有限，但也節省不少運營成本。

特別是高價值的A類物料，庫存、運營、短缺總成本最低的方案是定期不定量，也就是定期查看庫存水位，要補貨的話補到最高庫存Max。

不要小看這些：企業動輒有幾百幾千甚至幾萬個產品，幾十幾百個倉位，每個產品、每個倉位多放一個還是少放一個，就是幾百幾千萬元的庫存；每個產品多補一次還是少補一次，整包裝地補，還是拆分零補，時間長了，運營成本就是千百萬元。

作為計劃人員，我們處于最佳的位置做這些決策，能夠直接顯著地影響成本和庫存。