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雖說計劃是供應鏈的引擎，驅動采購、生產運營和物流配送等執行職能，但在很多企業，計劃由執行部門兼職，并沒有獨立的計劃職能。

這在一些快速發展成長起來的公司尤其如此。

這些公司規模上成了大公司，管理和運作水平卻停留在小公司層次，忽視計劃職能就是一種表現。

小公司很難計劃，甚至可以說是沒有計劃的。公司規模小，隨時隨刻受到客戶、供應商和競爭對手的擠壓，勢單力薄，疲于應付，只能緊盯著外界，隨著周圍的風吹草動而隨機而動，就如動物世界里的小食草動物。試想想，一只小白兔，早晨起來了，有沒有計劃說今天去吃哪一塊草？

沒有。

命運把她帶到哪里，她便吃哪里的草。

相反，虎豹獅群卻有明確的地盤，雖然這地盤往往隨著獵物的遷徙而遷移，但其計劃性卻是更加明確。

小公司天生就是執行導向的，執行多于計劃。

業務簡單、組織簡單，使得小公司的協調工作相對容易，計劃的重要性也顯現不出來。再加上小公司的專業分工較粗，計劃和執行往往歸屬同一個職位，這就是為什么很多小公司沒有獨立的計劃職能。

但是，等到公司長大了，營收幾億幾十億，員工成千上萬的時候，業務和組織的復雜度就與小公司不可同日而語，職能內部、職能之間的協作更加困難，計劃的重要性就凸顯出來了。

于是，計劃和執行分工、成立獨立的計劃職能就很有必要。

兩者不分，計劃仍舊由執行者兼職，就會凸顯兩個問題

（1）執行者忙于執行層面的各種瑣事，沒有時間來做計劃

（2）執行者缺乏必要的計劃能力，導致計劃水平良莠不齊。

兩者的結果都一樣：計劃不到位，只能由執行來彌補；貌似沒做到，其實沒想到。最后都在成本和庫存上體現出來。

公司越大，計劃缺失造成的代價就越高。

1.先說兼職者沒有時間來計劃。

我去過一些公司，發現在工廠，生產計劃經常由生產經理兼任；在門店，補貨和庫存計劃往往由店長兼任；在倉庫，配送計劃由庫管兼任。

這些人兼任計劃是有原因的：他們都是最熟悉業務，因而最可能做好計劃的。

但問題是，企業規模大了，生產經理、店長和庫管要解決的事情越來越多，比如各種人事問題、跨職能協調、突發事件，內外客戶的投訴抱怨就更不用說了。

這些事情一來，很多是既重要又緊急，必須得馬上處理，這些人其實是"救火隊隊長"，大部分精力被這些雜事占掉，留給計劃的時間就少之又少。

計劃屬于重要但不緊急的事，所以給這些緊急的事情一推再推，得不到足夠的重視。

而計劃呢，因為企業的規模增大，需要協調的事情越來越多，客觀上需要更多的時間來分析、思考和協調。

這些生產經理、店長、主管們每天從一上班開始，神經就繃得緊緊的，最難做到的就是靜下心來做計劃了。這些都注定計劃很難做到位。

2.再說兼職者沒有能力做計劃。

在供應鏈管理領域，計劃是個技術活，可以說是最具技術含量的一個職能，有成套的方法論，要求很好的數據分析和協調能力。

這正是采購、生產和物流等執行職能所不擅長之處——作為執行職能，他們擅長的是憑經驗、拍腦袋。

當企業規模很小、業務簡單時，憑經驗、拍腦袋可以。比如說一個車間只生產十頭八種產品時，生產經理憑經驗可以很好進行生產排程；但一旦成了個大工廠，生產幾十種、成百種產品時，就沒有一個人能夠拍腦袋來排程了。

再比如說一個門店，只賣三幾十款衣服時，店長憑經驗就能搞定進貨計劃；一旦增加到幾百成千款，由一個店變為10個店、100個店，再到"百城萬店"時，這天底下就再也找不到一個人，光靠拍腦袋就能夠設定那么多服裝的庫存水位、排定補貨計劃了。

這也是說，業務規模大了，業務的復雜度也會隨之增加，對計劃能力的要求也更高了。

而這些兼職計劃人員呢，缺乏系統的計劃技能培訓，就只能憑經驗、拍腦袋，注定就做不好計劃。

企業小的時候，唯有靠一流的執行才能生存。也正是靠著一流的執行能力，小企業才成長為大企業。

但"能人死在能耐上"----讓你成功的，也讓你失敗：變成大企業后，過分依賴執行能力，忽視了計劃能力，就成了進一步發展的絆腳石。企業大了，沒有獨立的計劃職能，依賴忙人、能人兼職做計劃，必然導致計劃的缺失。

作為自然的應對措施，企業就不可避免地陷入了執行模式來彌補，或者增加產能、庫存來應對。

于是，企業習慣性地"量一下，裁兩刀"，而不是"量兩下，裁一刀"，執行效率下降，導致成本攀升的速度高過營收增速，利潤空間一再被壓縮，最后甚至因為沒法負擔成本自重而轟然倒地。在表面上，這是因為大企業的執行能力差，其實是因為計劃不到位。可以說，在大公司，績效看上去是執行出來的，其實是計劃出來的。

那解決方案呢，就是專業分工：把計劃與執行分離，成立專業的計劃職能。

計劃職能成立后，應該歸到哪個部門？一種意見是放到銷售部門。這樣的話銷售決定賣多少、買多少、生產多少，買賣決策都放在銷售，利于讓銷售對整個結果負責：如果是短缺，那是因為你計劃不周；如果是過剩，那也是你沒有計劃足。

這樣也省得銷售與供應鏈之間互相指責、扯皮。

這看上去是很合理的設計，其實也是問題也不少。

其一，這種做法進一步隔離了計劃和執行。單列計劃職能是執行與計劃的一重分離。現在把計劃放到銷售，把采購、生產和物流等執行職能放到供應鏈運營，則造成執行與計劃的二重分離。兩重分離下，計劃與執行之間的溝通、協調、反饋效率就更低，為后續的種種績效問題埋下伏筆。

其二，這種做法讓強勢部門更加強勢、弱勢部門更加弱勢。在很多本土企業，銷售驅動多年來的高速增長，銷售本來就是強勢職能，導致企業的重心放在業務成長上，對運營成本的關注相對較少。結果就是生意越做越多，利潤越來越低；或者賬面上賺了，錢都進了庫存。計劃歸屬到銷售，可能讓這種力量對比更加不平衡，更不利于公司的成本控制。

這就是為什么在很多的成熟企業，計劃職能歸屬于供應鏈運營。

這樣，面對客戶和銷售的需求，供應鏈作為一個整體判斷要生產、采購、配送多少（計劃職能），并完成相應的采購、生產和配送工作（執行職能）。

這樣做，一方面可以實現計劃與執行的專業分工帶來的好處，另一方面也讓兩者保留在一個大的職能中，增進兩者的集成。