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- 釘釘用戶超11億：精彩的失敗，遠勝于平庸的成功
- 發布人： 日期：2020-03-19
比起“失敗是成功之母”的雞湯，你更應該相信“失敗是成功之友”的科學。
1
阿里最著名的“失敗專業戶”
此次疫情的黑馬，要說釘釘排第二，恐怕沒人敢排第一。疫情迫使全國2億多學生，宅家上起了網課。
一夜之間，從幼兒園到小學、中學、大學，從學生、老師、家長，都成了釘釘的新用戶。
不到1個月，釘釘下載量達11億人次 ，一舉超過了老對手微信。
這款專為企業打造的App，沒想到因為疫情，飛入了尋常百姓的家。
不僅如此，還火遍了鄰國日本。
此前，馬云對社交App一直心心念念，可惜每次都是高開低走。
幸好，退休前還留了一手——“無招”。
釘釘的掌門人陳航，花名“無招”，是阿里最著名的失敗專業戶。
他主導的“一淘”，沒泛起什么水花。
后來又帶領“來往”“Real如我”社交團隊……
要知道馬云為了社交夢，可是傾全阿里之資源支持陳航。
馬云當時親自喊出“火燒企鵝”的口號，拉來好友趙薇、李連杰、史玉柱站臺助陣，動用支付寶為“來往”導流，撥款10億元打造社交“來往”。
曾經起勢有多高，跌得就有多慘。
幾個重頭項目，紛紛折戟沉沙，陳航成了阿里史上最失敗的高管。
但他依然不放棄，“沒死透就還有機會！”
2014年，陳航帶領6名“來往”的“殘兵舊部”，入駐湖畔花園馬云的家，一栽就是9個月。
那幾個月陳航幾乎每天半夜2點才下班，帶著團隊悶頭打造釘釘。
連馬云都說“釘釘是被打敗之后再度起來的。”
如若沒有“來往”時“精彩的失敗”，很可能就不會有釘釘的漂亮逆襲。
正如管理學家保羅·赫塞所說：
很多時候，精彩的失敗，遠勝于平庸的成功。
2
我們為什么需要精彩的失敗？
如果說，陳航任職于一家KPI考核導向的企業，別說連續失敗幾個重大項目還能身居高位，很可能3個月就卷鋪蓋走人。遇到馬云，陳航是幸運的，有了充分試錯的機會。
而這些精彩的失敗，往往比成功的意義更大。
因為比起一帆風順的成功，面對精彩的失敗，要處理的情況更復雜，也更容易觸發深度成長。
我們為什么需要精彩的失敗？
筆者想講三點：
1.時代的不確定性在增加，需要更多試錯來擴大安全邊際
最近有這樣一條段子：
因為病毒，我們變成了廚子，醫護變成了戰士，老師變成了主播，公務員變成了門衛，汽車企業成了造口罩的……時代改變你，連聲招呼都不打。
段子歸段子，但卻印證了《黑天鵝》一書的預言：
這個世界的不確定性在急速增加。
如何對抗不確定性？
最好的辦法就是試錯。
要說試錯，不得不提疫情期間的中石化，專注賣油的同時，除了跨界造口罩，居然還開始賣菜！
中石化的朋友告訴筆者，其實這個決定一開始內部就充滿爭議，因為工程量不小，風險也很大。
當然，結果我們都知道了。
中石化在各個油站開啟“安心買菜”服務：
“不下車，不開窗；三天量，一整箱，一鍵送到后備箱。”
一經推出，一個加油站1天能賣600箱蔬菜，創收不少。
更絕妙的是，中石化這次賣菜，還推出上下游產業鏈的“一條龍”服務。
一邊賣菜，一邊還做公益：幫助售賣受疫情影響的優質農產品和食品。
最后中石化做到了業績、口碑雙豐收。
其實，中石化管理層也想得很明白，自己擁有27362家易捷便利店，而且都是直面終端客戶，只要敢于嘗試，搞不好就殺出一片藍海。盒馬、美團、京東各廂廝殺的時候，大概做夢都想不到，一家賣油的企業竟然對他們有如此大的威脅。
當然，這已經不是中石化第一次跨界出圈了。
上一次被碾壓的是瑞幸咖啡——“易捷咖啡”一推出，門店數量就秒殺了開店狂魔“瑞幸”。
這是一個混亂、極度不確定性的時代，誰都不知道自己的對手在哪里：
移動最大的對手根本不是聯通，而是騰訊。銀行的真正對手，不是彼此，而是支付寶和微信。
出租車行業的真正對手，不是公共交通，也不是黑車，而是滴滴。
打敗尼康的不是索尼、佳能，而是“前后2000萬像素”的智能手機。
大潤發戰勝了所有對手，卻輸給了時代。
仿佛是一場搶板凳游戲，你的板凳隨時可能會被別人搶，所以，你要先嘗試去搶別人的板凳，否則第一個出局的一定是你。
因此，無論企業，還是個人，都需要去試錯，不斷擴大自己的護城河。
否則，時代的那粒灰塵落到你肩膀上，一定是一座山。
2.失敗是一種有效反饋
凡事不是成功，就是失敗，于是我們希望成功，害怕失敗。
但是對于真正的創業者來講，他們最害怕的不是失敗，而是沒有反饋。
在《硅谷模式》一書中，提到了硅谷的“試錯文化”。
在硅谷流行一句名言：“不管結果怎么樣，先去做了再說。”
因為在任何一項探索中，沒有人會預料它是否會成功。
如果不去試，就沒有任何反饋，連失敗的可能也沒有。
而這是最糟糕的事兒，因為你不知道下一步要怎么辦，永遠只能在做和不做之間徘徊。
扎根硅谷的電商巨頭亞馬遜，就有一個很好的案例。
亞馬遜曾研發過一款智能手機Fire Phone，市場反響很差。
隨之而來很多批評聲，說亞馬遜根本不應該去蹚智能手機這潭渾水。
創始人貝佐斯卻說：“你們別忘了，我們的Kindle閱讀器，也是靠這種試錯模式才誕生的。”
所以，Fire Phone雖然失敗，但我卻很自豪，這個探索本身就是一個寶貴的學習過程。
由此，我知道了市場的反饋，而這比什么都重要。
我想，貝佐斯道出了“試錯文化”的精髓：
不要把失敗與羞恥掛鉤，甚至不要用“失敗”兩個字，而要用“嘗試”和“探索”。
就是在一次次嘗試與探索中，你才能積累更多的有效數據與信息，為下一步的舉措醞釀勢能。
這是優秀企業與平庸企業之間最大的區別，也是卓越者和保守者最大的不同。
3.失敗是成功之友
我們常說：“失敗是成功之母”，但這句話是有問題的。
哈佛商業周刊在一次全球創業者調查時發現：
有過成功經驗的創業者，他再創辦一個新公司，再次成功的可能性是30%；而有過失敗經驗的人，再次創業的成功可能性只有20%。
這么看來，“成功是成功之母”才對。
然而，后面還有一個有意思的數據。
有過失敗創業經歷的人，比沒有創業經歷的人要強 ，因為第一次創業的成功率，只有18%。這說明大部分人不是一上來就成功，而是多次嘗試、多次失敗之后才取得成功。
失敗雖不能孵化成功，卻可以協助成功。
因此，“失敗是成功之友”的說法，也許更客觀。
我們看看那些精彩的創業故事，不難發現這點。
貝佐斯的亞馬遜，是目前全球最大的在線零售商，但很多人不知道，在創辦亞馬遜之前，他已經創辦過購物網站zShops。
馬云在創辦阿里巴巴之前也經歷過兩次風風火火的創業失敗。
馬云的第一次互聯網創業，名為“海博網絡公司”。
關于當時主推的產品“中國黃頁”，滿滿的都是被羞辱的失敗。
而后，馬云在1997年受邀北上，懷著鴻鵠之志組建了外經貿部下屬的“國富通信息技術公司”。
最終，“國富通”為馬云的互聯網創業的失敗，又畫上了濃彩重墨的一筆。
從北京回到杭州，經歷過2次失敗，積累了足夠失敗經驗的馬云，終于與他的“十八羅漢”組建了阿里巴巴。
離開北京回杭州創業就連世界首富比爾·蓋茨，也摔過一個大跟頭。
在1970年，蓋茨和艾倫合伙創業——Traf-O-Data，也有文獻稱為“交通數據公司”。
據說當時還托關系，請在IBM當高管的母親幫忙疏通客戶關系，但仍然很快就倒閉了。
年輕時的比爾·蓋茨（右）針對Traf-O-Data的失敗，艾倫在自傳中總結：
每一次失敗都孕育著下一次成功的種子——只要你愿意從中汲取經驗教訓。盡管Traf-O-Data在技術上是一個業務失敗，但我們對微處理器的理解，對未來的成功至關重要。
如果不是因為我們的Traf-O-Data項目，如果不是花了那么多時間在UW電腦上，你可能會說微軟不可能存在。
談這些大人物的成功史，似乎有點馬后炮的嫌疑。
然而，如果你了解概率的疊加效應，你就能明白，隨著失敗次數的增多，你成功的概率會逐漸增加。
因此，比起“失敗是成功之母”的雞湯，你更應該相信“失敗是成功之友”的科學。
3
我們為什么要提防平庸的成功
絕大多數人的固定思維中，成功的反面就是失敗。其實不然。
網上有句話說得很好：“成功的反義詞不是失敗，而是平庸。”
所以，倘若你恰巧是個成功人士，那么請問自己三句話：
1. 你是不是組織機制的代言人？2. 你是不是過去紅利的受益者？
3. 你是不是時代風口的幸運兒？
如果答案是肯定的話，那么你享有的只是平庸的成功，你要小心了。
1.你是不是組織機制的代言人？
筆者的一位球友，原來是某500強高管，每年業績都牛逼的不行，妥妥的明星高管。
去年跳槽到一家中型企業當總經理，卻郁郁不得志，各方面都不理想，已經被董事會警告兩次。
一起打球時，他向我訴苦，我只說：“球場的難度不一樣，打出的成績可能也就不同。”
我沒說透，但他明白我的意思。
他所在的那家500強，以高效的管理機制著稱，并且打造了強大的組織文化。
所有的事，都有固定模式，管理者只需要完成標準動作即可；而多數員工，也被組織機制調教的敬崗愛業，沒那么多彎彎繞繞。
這樣的組織，管理起來，難度并不算大。
所以，從某種程度上來講，這位高管只是組織機制下的一個代言人，而不是一個真真正正的管理者。
他所謂的成功，只是這家500強機制的成功，和他本人的關系并不大。
如果認不清這一點，那么悲劇的序幕早晚會拉開。
所以，凡事都有兩面性，當你慶幸大樹好乘涼時，這也意味著，你再也很難離開這棵大樹，而且你還要承擔大樹倒下的風險。
2.你是不是過去紅利的受益者？
守業更比創業難。
放眼全球，有不少企業大獲成功后，坐享過去紅利，卻在某一個時刻瞬間坐吃山空。
轟然倒塌前，公司運營循規蹈矩，似乎每個人都沒有犯錯。
只是原來的紅利受益者，被新的時代紅利，拍在了沙灘上。
比如柯達。
柯達公司誕生于1892年。
近100年后，柯達公司進入巔峰時期，坐擁85%的美國相機市場，風頭一時無兩。
誰也想不到，此時距離柯達宣布破產的2012年，不過10余年。
命運的車輪在1973年悄然發生了改變。
一名研究生史蒂文·賽尚入職柯達研發部。
1975年，他發明了世界上第一臺數碼相機。
但這臺相機非但沒有得到重視，反而遭受了柯達高層的質疑：
這種相機，什么時候才會迎來它的黃金時期？什么時候使用這種相機，才是切實可行的？
為什么會有人想在電子屏幕上看自己的照片？
賽尚和他發明的數碼相機當時的柯達高管，從此雪藏了這項技術發明。
他們大概無論如何都想不到，數碼相機會在不久的將來，頂替膠卷相機的地位。
你可能更想不到，數碼相機竟然誕生于柯達。
就像首先誕生于諾基亞的觸屏手機，反而毀了諾基亞。
柯達和諾基亞都曾是行業巨頭，都曾站在技術最前沿，都曾離下一個巨額紅利那么近。
但他們都選擇了死守一畝三分田。
可惜，以不變應萬變的老江湖做法，已經跟不上時代的主旋律了！
3.你是不是時代風口的幸運兒？
雷軍有句話說得好：“在風口上，豬都能飛起來。”
這句話，讓筆者想起上世紀90年代，“秦池酒廠”曾名噪一時。
這家縣級小酒廠，沒什么核心生產能力，酒都是勾兌的。
然而，憑借消費升級和電視普及的紅利，單靠電視砸廣告，便風云一時。
后來一則勾兌白酒的丑聞，從此讓秦池一敗如水。
靠投機賺來的成功，最后卻因實力輸掉了。
商界這種案例很多，最知名的，莫過于王安電腦。
他創辦的王安電腦公司，打出的廣告是這樣的：
“請讓我們試一試，我們就會在閣下的訂單上把IBM一風吹走!”這位天之驕子，曾經被IBM面試官不屑一顧，又被IBM壓榨過專利費，從此與IBM結下梁子。
為了贏IBM，他創下許多輝煌：
在美國政府公開招標中，一舉擊敗IBM等眾多大型IT公司奪標。創辦的王安電腦公司，在美國的500強企業中曾名列第146位。
王安本人，曾位列美國富豪榜第五，一度穩居全球華人首富。
在美國這個移民國度，他被認為是“杰出移民”的第一人。
然而，成也蕭何敗蕭何。
回溯歷史，王安公司的崛起，是與IBM的角斗中，剛好趕上了商用計算機的風口，成了幸運兒。
而王安走下神壇， 也恰恰是因為堅決不與IBM的PC（個人電腦）兼容。
新風口一來，戀戰的王安，分分鐘被淘汰出局。
王安的成與敗，背后的底層邏輯從來不是商業思維，而是極端的個人主義。
倘若他能具備一點新時代的“雙贏”共識，恐怕結局會大不相同。
4
說在最后
經濟學家蒂姆·哈福德，在《試錯力》一書中曾寫道：“在復雜的世界里，對于推動創新來說，試錯就是最聰明的笨辦法。”
當然，我們不能毫無底線地試錯，《試錯力》一書中寫了很多試錯方法。
筆者覺得有兩點最管用，分別是：小碎步和安全線。
在穩妥的小碎步方面，華為就做得不錯。
他們的科研實驗室，散布在全球20多個國家。
同一時間，幾十個項目聯合了世界領先的研發力量，如火如荼地試錯。
平均20個項目才會選定1個繼續預研，再平均每6個預研項目中，僅有1個能成為終端產品。
華為通過“試錯常態”，將失敗與科研創新在某種意義上畫上了等號。
試錯的前提，就是留出安全線。
就是不把所有籌碼都放在同一張賭桌之上，降低試錯風險，避免一次失敗全盤皆輸。
正如“保金斯基三原則”所說：
要在可控和低成本的狀態，盡可能多嘗試新事物，不怕失敗，取得反饋。
滬公網安備 31011302003263號;