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4、其他國家的人力資源發展

20世紀20年代，除了美國，其他國家人力資源管理也有一些進步，但缺乏戰略性。主要原因，這些國家工業化程度較低或規模較小，澳大利亞就是一個典型，在20世紀20年代中期，據統計，全國只有6名全職福利工作者。

（1）歐洲人力資源的發展

有人估計，20世紀20年代，英國人力資源管理的發展至少落后于美國五年，當時，英國的大學里很少有關于勞動管理相關的研究，部分原因是英國人對科學管理原則的興趣不高。

有一個英國學者吐槽說，“美國有關勞資關系的文獻可能超過了世界其他國家的總和。”

此外，英國學者內部研究有某種“偏見”。他們認為，勞動管理方面的職業培訓和應用研究應該是由政府、福利工作研究所贊助，這些“偏見”限制人力資源管理在英國乃至整個歐洲的發展，

當然，也有一些國家有所突破。例如，德國學者和工業研究人員開創一種新的方法，稱為Arbeitswissheft（工作科學），其研究主題包括人體工程學、疲勞和工作滿意度。除了美國之外，德國是工業心理學和工業社會學的最活躍的工作場所。

早在1879年，德國心理學家馮特就在萊比錫大學建立了第一個心理學實驗室，而且還培養了許多著名心理學家，包括美國的心理學家，如巴倫和明茲伯格，巴倫積極提倡將心理學運用到工廠生產和企業管理中來，促進了工業心理學的發展。

（2）日本的人力資源發展

20世紀20年代，在人力資源實踐領域取得最顯著進展的國家也許是日本。日本是泰勒科學管理信條的追隨者和熱情的采納者，而且，與英國、法國和德國相比，日本的雇主努力去貫徹“科學管理”的信條。

來自日本的雇主和政府資助的商業團體，紛紛訪問美國，觀察美國的工業實踐，他們決定采納了福利資本主義一些要素。

日本企業開始創建各種人事部門，并創新人力資源管理實踐，如招聘計劃、招聘測試、激勵工資計劃、工作評估和車間委員會，當然，這些做法多少也受到在日本設有分公司的美國公司的鼓勵。

日本由學術界、企業管理者和政府官員組成的協會，稱為Kyochokai（和諧合作協會），旨在促進改善勞資關系的做法，同時，勞動管理顧問公司也應運而生。

不得不說，日本企業界和學術界，跟外界學習的能力值得肯定。

三、20世紀30年代（大蕭條時代）：人事低迷

1、大蕭條對人事聲望的影響

大蕭條始于1929年末，全球經濟進入螺旋式下降，到了1933年初，美國國內生產總值下降了30%，四分之一的勞動力失業，其他國家的經濟也緊隨其后。

大蕭條時代，人力資源職能的聲望和影響力急劇下降。當時的公司別無選擇，規模小、抗風險差的公司紛紛倒下，而規模大、抗風險能力強的公司也開始削減開支，尋求大幅節約成本。

即便是一些“福利資本主義”進步型公司，面臨大蕭條也采用了“合理化裁員”措施，先是削減工資，接著制造臨時雇員，后來取消原有了一系列漸進式的人事計劃。

“合理化裁員”意味著這些公司在員工聲望上的投入打了水漂，后來，有學者感嘆到：“大蕭條毀掉了十幾年來良好的人事工作聲譽?！?/span>

現在終于明白，為什么尤里奇等大師，在現代企業的人力資源，時不時就大聲疾呼提出：人力資源部門要重視“價值產出”，要“重新贏得聲譽”，成為“可信的行動派”。

2、政府對人事職能的干預

為了應對大蕭條，羅斯福政府在1933年推出了新政，試圖通過最低工資法、社會保險計劃（失業和養老保險）、設立企業工會、提高公共工程支出等政策提高工資和家庭收入，刺激購買力。

因此，政府對企業人事職能（雇傭關系）干預明顯增加，最讓企業擔憂的是，羅斯福新政鼓勵工人加入工會，他們加入工會的人數達到數百萬。

1933年之后的五年，美國企業工會數量幾乎翻了一番，幾乎所有大規模生產行業都成立了工會。

突然間，企業雇主通過人事部門單方面確定工資、雇傭條件和招募程序都失效了，因為工會組織起來了，他們主張通過“集體談判”來解決。

3、集體談判對人事職能的影響

工會運動與集體談判，對人力資源職能既產生消極的影響，也有積極的方面。

如果從積極的一面來看，許多公司為了避免工會化，會迅速加強了他們的人事計劃；一旦公司成立工會，他們需要增設勞動關系部門，便于與工會進行集體談判并管理合同。

此外，工會在推動工資標準化、工作分類、正式申訴和書面雇傭規則，所有這些都“倒逼”人事和勞動關系職能發展，政府提出“勞動和社會保險法”也有同樣的效果。

當然，負面影響很明顯，企業工會化本身說明人事部門失去了雇員的信任，尤其是大蕭條早期，許多公司大規模裁員和取消人事計劃，雇主和人事部門無法取得公眾認可。

許多人都認為，“人事”在很大程度上是一個空洞的承諾，是一套操縱工人的技術，是一個逃避工會的工具。此外，“人事”最具破壞性的損失是，他們在企業戰略層面的權力和影響力的日益喪失。

總之，“集體談判”在大蕭條時代之后被廣泛視為人事管理的首選方法，“工會”是企業管理、組織變革必須必須要重視的因素，傳統雇主-雇員關系從“合作、目標一致性”被“利益沖突、權力平衡、對抗性談判”所取代。

所以，當今天我們讀西方的人力資源教科書時，發現有不少篇幅在談到“工會、集體談判”，包括看紀錄片《美國工廠》就發現，中美之間的“雇主-雇傭關系”有非常大的差異。

這個根源于20世紀30年代，資本主義國家遭遇的經濟大蕭條、羅斯福新政，我們作為社會主義國家，主流采取的是“非工會的人力資源管理模式”。

四、20世紀40-50年代（二戰）：人事新發展

1、二戰對人力資源的影響

跟一戰類似，與戰爭有關的新工廠的迅速發展和雇傭缺乏經驗的工人，客觀上，給人事部門在培訓計劃和雇傭計劃創造了巨大的需求。

盡管戰爭期間，工會的集體談判和政府對就業的管制也得到了擴大和鞏固，進一步限制了人事職能的發展空間。

凡事有弊就有利，比如戰爭引發的招聘熱潮催生了對招聘和選拔專家的需求，而對抑制人員流動的擔憂也迅速增長，

還包括企業為了遵守政府的工資控制計劃和防止罷工，公司還必須實施新的工作評估程序，并使其薪酬程序系統化和正規化。這都給人事職能發展提供機會。

而且，在戰爭期間，由于福利計劃被排除在政府的工資控制計劃之外，企業獨立的雇員福利計劃激增，最終的結果是人事計劃和部門的大幅擴張。

2、美國迎來“黃金時代”

20世紀40年代，美國從第二次世界大戰中崛起，成為無可爭議的世界經濟領袖。

在接下來的十幾年里，美國工業迎來了一個黃金時代，德國和日本重新拾起殘局，開始了持續的工業復蘇，英國的絕對值緩慢上升，但相對下降，南美洲、亞洲和非洲的許多國家開始加入工業世界。

在此期間，美國企業的規模不斷擴大，部分原因是工廠規模擴大，以利用規模經濟，部分原因是合并、收購和集團公司的崛起。

在二戰后的20年，美國人力資源管理取得了進一步的進展，在20世紀20年代，許多大型企業仍然沒有任何有組織的人力資源管理職能，到20世紀50年代中期，幾乎每個大中型公司都有人力資源管理職能。

根據Jacoby（1985）提供的數據顯示，在1929年擁有1000-5000名員工的美國公司中，只有39%的公司有人事部門，而在1935年間，這一比例上升到62%，到1946-2008年上升到73%。

第二次世界大戰之前，美國只有少數幾所大學有正式的勞資關系課程，戰后建立了幾十個新的勞資關系中心和研究所,動力首先來自工會主義的急劇蔓延，以及集體談判、爭端解決和合同管理等緊迫問題。

根據調查，美國大學的當時勞資關系課程的四門核心課程是：勞動經濟學、集體談判、人事管理（勞資關系）、勞動法，核心課程是勞資關系。

3、人際關系運動對人力資源的推動

20世紀50年代，以通用汽車、IBM和西爾斯等大型企業的崛起為標志，中層人員、白領技術人員不斷壯大，隨著公司規模的不斷擴大，需要更加系統化和集中化的人事實踐。

這個時期，學者將工業心理學、工業社會學和人際關系理論應用到人力資源領域。當時，最著名的“人際關系運動”源于梅奧的霍桑實驗，梅奧發現影響員工工作效率的最重要因素不是員工獲得的物質，而是工作中的人際關系。

梅奧的主張得到不少學者的支持，包括巴納德，他們強調：員工不應是組織的“工具人”，組織應該為滿足員工的需求而做出努力。在“人際關系運動”影響下，人事管理從關注工作轉向關注人。

二戰前，工業心理學家的研究重點大多集中“技術”層面的應用，比如員工工作時長與疲勞度的關系，二戰后，行為科學家的轉向更為明顯的心理社會學主題，如員工士氣、工作喚起的關系、工作小組的人際動力等。

這些課題對人力資源管理有許多潛在的應用，并促使了一種新的應用研究期刊《人事心理學》的誕生。

4、人事部門“迷之轉向”

隨著工會運動在20世紀50年代末開始下降，集體談判變得常規化，人力資源管理職能的重點從“資源和計劃”開始轉向人。

在一些沒有工會的公司，人力資源職能側重人事關系，有時稱為勞資關系，工作重點是防止工會罷工、維持穩定、積極的勞動力隊伍。

在大多數美國公司中，他們的人事部門往往都是非核心部門，因為這些公司發展出了發達的內部勞動力市場，并非常重視保持員工士氣和工作滿意度。

但是，人事部通常很少接觸戰略性的商業和就業政策，而是專注于各種人事活動的戰術管理。久而久之，人事職能被視為管理層級中的最低層級，成為低級管理人員和職員的工作場所。

例如，管理大師德魯克，當時將“人事職能”描述為“一部分是辦公室職員的工作，一部分是家務工作，一部分是社會工作者的工作，還有一部分是‘工作人員的工作’，以領導或解決工會的麻煩。”

包括哈佛商學院畢業生很少受雇于人事部門，因為許多畢業生覺得人事工作是‘低地位’和‘壞消息’”。

5、日本的人力資源發展

二戰之后，日本經濟經歷了一個“生產力奇跡”，許多外國觀察家認為，很大一部分原因在于日本人力資源管理系統培養忠誠、合作和努力工作的能力。

關于日本管理實踐的書籍和文章層出不窮，不少美國人和歐洲人跋涉到日本參加工廠參觀和管理研討會。

然而，部分美國學者認為，日本管理模式的核心內容也是從美國進口，包括泰勒的科學管理和戴明的全面質量管理原則，也包括“善意”的員工雇傭模式，這個模式是美國勞資關系實踐者在20世紀20年代開創的。

6、歐洲的人力資源發展

一名學者馬爾姆（1960）寫了一篇關于歐洲人事管理的調查報告。他指出，“除了英國以外，人事部門在歐洲沒有它在美國享有的專業地位”。

在歐洲一些公司里，“人事部”實際上只是“薪資部門”，與基本的人事問題毫不相干。在另一個例子中，歐洲“人事經理”把自己的職責看作是一個記錄管理員。

而在美國，人事部門這個階段開始強調了職能的多樣性（包括咨詢、服務、協調、分析和控制）。而歐洲人事部門往往局限于“服務”概念，地位和認可度太低，無法積極參與解決問題和制定政策。

馬爾姆指出，歐洲人事管理存在最嚴重和最基本的問題，一是高管發展，二是管理教育。

例如，馬爾姆指出，在歐洲的大學課程中，甚至在技術學院或商業和經濟研究生院中，關于“人事管理”的材料相對較少。

造成這種情況的一個原因是，在許多歐洲國家，如德國，雇傭關系曾經（現在仍然）受到勞動法的嚴格管制，使得對人事主管的法律教育比管理教育更為重要。

五、人力資源登上舞臺

最后我們梳理一下，從人事職能到人力資源概念的幾個里程碑事件：

1897年，美國收銀機公司是最早設置“福利秘書”的公司，“福利秘書”是人力資源第一個職能，也是現代人力資源“員工關系”模塊的前身。

1906年，美國古德里奇公司是最早設置“雇傭管理”的公司，“雇傭管理”是現代人力資源“招聘模塊”的前身。

1920年，美國最早的企業人事教材《人事管理》，當時的教學主要研究勞資關系。

1930年，大蕭條時代和羅斯福新政，讓“工會主義”和“集體談判”成為西方人力資源繞不開的主題。

1954年，管理大師德魯克在著作《管理實踐》中闡述“人力資源”的內涵，讓“人力資源”概念開始為大眾所知。

1958年，學者巴克提出“人力資源管理”概念，巴克定義人力資源管理的職能包括人事行政管理、勞工關系、人際關系、人員開發等，是現代人力資源六大模塊的原型之一。