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2013年IBM裁員，尤其是拿老員工動刀，鬧得紛紛揚揚。網上有人發帖子，說是在IBM辛辛苦苦十幾年，把整個青春都奉獻了，說被砍掉就砍掉。不勝唏噓中，IBM無非是給“薄情寡義”的雇主清單又增加了一個公司。而作為職業人，則需要要清醒地認識到，資歷老并不是優勢，如果不能把這資歷在管理上演變為領袖、在專業上上升為專家的話。

職業人剛起步的時候，是新兵，他的薪酬往往超過他的貢獻；幾年后，工作上了手，年富力強，獨當一面，是精兵，他的貢獻就超過他的薪酬；再做些年，工作很上手，但也逐漸失去了新鮮感，銳氣越來越少，不求無功，但求無過的心態逐漸抬頭，精兵就做成了老兵，他的貢獻就低于薪酬，成為下一輪裁員的目標。雖說很殘酷，但也很必然。

從新兵做成精兵，這是大家的目標；從精兵做成老兵，恐怕沒有一個人愿意。那如何避免這種老兵階段呢？這就需要在管理上轉型為領袖，在專業上上升為專家，以使自己的貢獻與薪酬匹配。領袖和專家兩者兼具最好，但至少得有一個。只有這樣，才能在更多人身上復制自己的成功，給公司更大的貢獻。而要完成這樣的轉變，離不開學習、觀摩和思考，而這正是很多久居職場的人所欠缺的。

先說領袖。都說領導力不能教，但可以學。對提高領導力來說，沒有比職場上的觀摩、學習、思考更有效的辦法了。領袖到處都有，就看你留意到了沒有。職場多年，司空見慣，尤其是技術背景的人，容易輕視溝通、激勵、領導技巧的價值，卻忘了這些正是領導能力的重要組成。我在硅谷十多年了，見到很多老博士，他們打心眼里就瞧不起這些領導技能，認為是花拳繡腿、耍嘴皮子。這些人雖然跟著些非常優秀的領袖，卻沒有學到多少領導能力，錯過了成為領袖的機會。

再說專家。只會干活不能算專家——“知其然，不知其所以然”，頂多算個匠人；能從日常工作中的“形而下”上升到流程、系統、組織層面的“形而上”，才能算是專家。這離不開實踐，更離不開思考。找準方向，深耕細作，勤思考、善總結，用不了多少年就能成為專家。或許有人會問，那硅谷有些老博士，干了一輩子，鉆得不謂不深，為什么還不是專家？那是因為沒有思考、總結，沒有從“形而下”的經驗上升到“形而上”的智慧。或者說，進是進去了，但出不來，只能繼續停留在“匠人”層面。

這就好理解了，為什么有些四五十歲的職業人，在外資企業半輩子，卻突然發現自己不尷不尬，處于被淘汰的邊緣：他們既沒有過渡為領袖，領導團隊出成績；也沒有上升為專家，在專業領域影響更多的人。于是他們的價格就高于價值，從此走上下坡路。需要強調的是，這并不是說這些人不是人才。我只是說工作多年，既沒有成為領袖，又沒有成為專家，一個人的性價比就會下降。就如你買東西，很好的一個東西，100元你買，200元你就不買。這并不是說這東西不好，而是你認為性價比太低。

對于專家，我有個簡單的三段論，本書多次提到，這里再次與大家分享：（1）系統學過，而且學到最好；（2）系統做過，而且做到最好；（3）系統提高總結過，從形而下上升到形而上。系統學過，可以是大學里系統地學，也可以是接受系統的認證、培訓。就供應鏈管理來說，長期以來大學里沒有這個專業，但我們可以從系統的認證和培訓中來學習。系統做過，主要是在建制完善的公司做過。有些人在管理粗放的公司一直做些低層次的事，那種經歷其實價值很有限。經常聽人擺老資格，說我走過的橋比你走過的路都長。不過看看他是怎么走的就知道了：早晨從橋東走到橋西，晚上從橋西走到橋東。表面上看有十年的經驗，其實是一個經驗用了十年。沒有系統學過，沒有系統做過，自然就談不上系統提高總結過，這就成了“三無”人員。

而我們的人才問題呢，在我看來，主要是兩個“三無”問題：企業里的“三無管理層”和學校里的“三無教授”，他們都是沒能成為專家的代表。“三無管理層”沒系統學過、沒系統做過，當然也沒有系統提高總結過，卻隨著企業的發展晉升到管理層，需要指導員工和團隊的時候就抓瞎了。而學校里的“三無教授”呢，沒有系統學過，當然也沒有系統做過，自然談不上系統提高總結，培養出的學生我們企業不喜歡招聘了，也就不足為奇了。

或許有人會問，為什么企業的“三無員工”和學校的“三無學生”就不是問題？這簡單，正因為是“三無”，他們才去做基層員工，或者到學校里做學生。作為企業的管理層和學校的教授，他們的地位不同，人們的期望自然也不同。

實踐者說：離開的時候說：“在IBM辛辛苦苦十幾年，把整個青春都奉獻了，說被砍掉就砍掉”這類話，已經證明他社會化的失敗了。同時我們可以也認為他是在企業上混日子。這樣倚老賣老的人，一個沒有危機感的人，一個沒有時刻自我認識的人，他的命運最終會像花兒一樣的凋謝！