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近年來的熱門詞匯“業財融合”其實隱藏著一個含義， 就是認為業務和財務是不同的事物，而在未來，業務、財務和數字化新技術應該是渾然一體的，在業務處理時就會實時體現財務數據，數據對業務產生促進作用。

“業·財·技一體化”的本質可以從三個方面來分析：

技術背后的管理思路

第三次科技革命數字化技術帶來的新動能，給財務管理和企業管理造成了巨大影響，最根本的變化在于從流程驅動轉為數據驅動，而數據驅動的基礎和本質是用戶驅動。對財務數據進行分析，或是對企業核心業務進行管理時，往往采用的是流程驅動的思路。也就是說，不論是平衡計分卡還是價值鏈，都會把企業分成研發、生產、物流、銷售、售后等職能，每個職能進行配合，形成復雜的流程，似乎流程通了企業就能順暢運轉起來。這種思路是把企業當成孤立的機器，只要所有齒輪按照既定規則運轉，企業就會正常運轉。但企業不是脫離外界單獨存在的，需要與外界交互，這背后就蘊含著數據，體現著對用戶需求本質的理解。所以，財務數字化轉型時，不能單純考慮新技術如何支撐現代管理，還要看技術背后體現的管理思路與之前有何不同。

從管控到賦能

數字化時代的管理模式是從管控到賦能，這樣的轉變不只是針對財務，也針對企業整體管理。傳統企業往往是科層式組織，由位于金字塔頂端的人負責整體投融資規劃和總體決策，基層員工負責實際業務操作，中間層是承上啟下的管理層。科層式組織非常適合工業時代的企業，如運轉機器一樣使用機械化管理模式。然而，在數字化時代，人類的數據吸收量、分析能力以及決策的時效性大大提高，我們進入到一個實時互動、實時決策的時代。在這樣的時代，如果還認為基層員工處于被管理、被控制的狀態，有了指示才能做事，顯然是與時代發展相脫離的。

因此，賦能首先是指財務賦能給業務，財務人員為業務提供更多實時智能化決策支持；其次是財務職能本身賦能給業務人員，財務人員目前在做的很多工作，比如報表、財務分析、通過財務建模進行經營預測等，未來可以由業務部門、業務人員直接進行，財務則簡化成若干可內嵌在管理系統甚至手機端可視App里，業務人員在進行業務操作時， 所有相關活動、合同、收入、客戶拜訪記錄等會自動記入，體現在財務決策上，財務和業務人員的工作也越來越多地融合在一起。正如幾十年前汽車駕駛是高端技術，但現在只要符合條件，有意愿的人都可以駕駛。未來財務的發展方向也可能與此類似，精通該領域的人才是專業人員，但更多的財務知識會被賦能給業務人員、管理人員，甚至普通生活中可以應用到的場景。

數字化時代的前、中、后臺模式

財務的組織模式會從傳統的“金字塔” 轉向前、中、后臺。傳統財務一般分為三層：戰略決策、業務支持和交易層面共享服務，但這種模式其實似是而非，存在一些弊端。首先它把財務機械地隔斷成三個層面，實際在財務實務中沒有這么清晰地劃分。比如，預算管理是在戰略層面進行預算控制，但現在很多預算控制是標準化控制，由共享中心執行，而對于從預算和財務角度進行預算分析、績效考核，又與業務分析聯系在一起。另外， 在這個“金字塔”里的都是財務職能，業務被放在“金字塔”之外。

未來數字化時代的前、中、后臺模式中，前臺起賦能服務作用，這是與市場、用戶交互最多的部分，財務職能更多的是智能職能和智能服務，是其中最核心的部分；中臺包含大量傳統財務工作， 智能運營是一個大共享或大運營的概念，是業務中臺、財務中臺、HR中臺、供應鏈中臺整合在一起的一體化大中臺，提供底層支撐的仍然是數字化技術。前、中、后臺不能與傳統金字塔模式的三層一一對應，因為管理思路不同。另外，前、中、后臺是開放式的生態型組織，與外界有不同的交互，不是限定在某一個特定企業內部。傳統上認為不需要直接面對客戶的中臺，其實完全可以與客戶、供應商、合作伙伴進行實時互動，共用同一個平臺，是不需要轉接做集成就能實現的模式。

數字化新技術是財務數字化轉型的第一推動力，會推動財務從一直強調的“業財融合”轉向未來的“業財技一體化”。