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當今世界是知識經濟、全球化經濟時代，企業間的競爭已超越一國內部同行業產品領域的競爭，逐步發展成為核心能力的競爭。

而核心能力的競爭，歸根結底就是企業的學習能力和成長能力的競爭。

因此，建立起配合時代要求的企業培訓文化，對人才進行科學系統的培養，已經成為企業成功實施戰略的必要條件之一。

企業培訓文化是政策化、制度化的文化體系，是從整個企業人才戰略出發建立起來的，對企業發展和員工個人發展具有激勵作用和約束力作用。

這種體系形成的原因是，在人才培養和人才成長的企業環境中，由政策機制和制度逐步內化為企業和員工的行為規則和價值導向。

早在2001年，美國在其培訓與發展協會的年會上率先提出了“培訓文化”的概念。他們認為“培訓文化”是企業文化的重要組成部分，它是衡量培訓工作完整性的工具，更是考察組織中培訓發展現狀的重要標志。

一、企業培訓文化建設現狀

企業培訓本應該著眼于企業的戰略，服務于企業的總體目標。

然而，很多企業未能把培訓兩者很好的聯系起來，而是被動、滯后的開展培訓工作，造成培訓上的投資未能有效的利用，培訓效果不理想，直接影響到企業的業績。

企業在此方面存在的問題，主要歸納為以下幾點：

1、相關領導者的認識存在誤區。部分的領導者對培訓促進企業發展的使命感不強，對培訓后能夠產生多大的效益也不甚清晰，實際實施時培訓工作經常是“說起來重要，干起來次要，忙起來不要”。

2、培訓工作職責界定上存在誤區。很多部門管理者缺乏對培訓職責的認同，沒有明確自己在培訓管理中的目標與責任。甚至有些部門管理者認為，培訓工作就是培訓部門或者是人力資源部門的事，培訓效果的好壞與己無關。

3、員工的培訓參與意識薄弱。很多員工認為培訓工作都是走過場，浪費了時間與金錢不說，回到實際工作中還是老樣子，對崗位工作技能的提高作用不明顯。再加之有些企業設置的培訓課程內容單調，培訓形式死板，員工很自然地就對培訓置之不理，參與培訓的積極性就很難調動起來。

以上種種都是在多數企業中出現的由于培訓文化建設不到位，而出現的培訓工作病態現象。那么作為培訓管理者該如何構建積極的培訓文化呢？

二、如何構建積極的企業培訓文化

企業培訓文化的構建，是要造就一種員工主動學、主動用的氛圍。

缺乏這種氛圍，培訓工作的開展就會很難做出成效。

文化的構建，需要軟性的引導和硬性的約束相結合，否則很難形成我們想要的培訓文化。

軟性的引導上，一方面需要建立良好的溝通機制，提高大家對培訓的認知；

另一方面，要做好培訓項目，形成品牌的影響力，讓公司上下認可培訓的效果。

海爾大學在創建伊始，海爾集團首席執行官張瑞敏就提出了海爾大學的定位：不在于有多少好的設施和硬件條件，關鍵在于其內涵和軟件，要成為海爾員工思想鍛造的熔爐和能力培訓基地，要以GE管理培訓中心為榜樣，成為中國企業界的“哈佛大學。"

在這種理念的倡導下，“創新、求是"成為海爾大學的校訓，就是要求每位學員都帶著創新的動機和現有的創新成果來到海爾大學，通過互動、學習，尋求事物發展的普遍性規律并總結成模塊，然后再回到實踐中，在新的創新模塊平臺上進行更高水平的創新，從而形成不斷循環、螺旋上升的過程。

同時需要硬的一手，就是要硬性規定培訓是員工成長發展中必不可少的一環。

詩尼曼公司有一項硬性的規定，管理層必須作為講師授課，講師根據級別不同，每一次授課都會有相對應的分數。

公司對于判斷管理者能否晉升很重要的一個指標就是授課的分數。

授課分數是否滿足標準直接決定著管理者的晉升資格。

普通員工，每年也會有學習積分的要求。年終不達標者，加薪和晉升都沒有資格參與。

許多企業都認為培訓是員工的福利，而沒有將其作為員工發展的必要環節，結果員工覺得學不學都行。

這樣的結果，只會讓培訓的工作環境日趨惡化。

企業培訓文化的塑造是一項系統工程，不能一蹴而就，需要以科學客觀、求真務實的精神由淺入深，由表及里，由具體到抽象，循序漸進的方式進行。

要想塑造良好的企業培訓文化，培訓管理者需要做好以下幾個方面的工作：

1、明確部門管理者的培訓職能

企業中的培訓管理者主要的職能是組織戰略的促進者角色，而培訓的實施職能基本由各部門承擔。

要全面提高組織的培訓文化水平，就要提高部門管理者對培訓的支持、推進力度，并讓其承擔起培訓實施者的職能。

在達能公司，有一項硬性規定，即部門管理者只能用50％的時間來做業務，另外的50％時間必須做人的工作。

因為達能認為，在組織中，部門管理者是最了解自己部門的下屬。

也就是說，部門管理者必須肩負起其下屬的培訓輔導、技能提升、績效改善、工作激勵以及思想工作等。

只有這樣，才能最大程度地發揮員工的主觀能動性，同時也能促進管理者管理能力的提升。

在實際中，很多企業的部門管理者的工作職責一般由人力資源部進行區分，如果培訓職能未被納入部門管理者的工作職能范疇，則部門管理者就會抱著一種幫忙或者是不情愿的態度對待培訓實施工作，甚至在有些企業中出現推諉、拒絕的現象。

為提高部門管理者對培訓的正確認識程度和確保培訓實施，人力資源管理的領導者有責任配合培訓管理者對各部門管理者的培訓實施職能進行明確界定。

2、將員工發展與培訓關聯

建立一家企業的培訓文化，僅靠培訓管理者和部門管理者去推動是遠遠不夠的。因為人有天生的惰性，而學習又是一件需要付出努力的事情。所以僅僅依靠培訓管理者和部門管理者是無法調動起員工的參與積極性，有時需要設計一些機制來引導員工積極參與培訓。

如何建立這種機制呢？

這其中最重要的就是要將培訓與員工的發展相關聯。

首先要根據員工業務技能的發展成熟度來進行相應的關聯。

當員工還是一名新員工，或者要從事一項新的工作時，此時就要與員工上崗關聯。

世界知名芯片公司英特爾，在每位新員工入職的時候，都會為其制定一份詳細的培訓管理計劃。

第一周，第二周，第一個月，第二個月新員工分別需要做到什么程度，可能需要什么樣的支持，都可以照著這個培訓管理計劃去做，公司也會隨時追蹤。

而且在這期間，十多種考試像跨欄一樣需要新員工跨越，包括：做演講，筆試產品性能，練習扮演客戶和銷售市場角色等。

全部考試合格，才可成為英特爾的一名正式員工，有自己正式的職務和責任。之后，負責公司核心業務的人員還要接受6至9個月的相關內容學習。

上崗前的培訓只是解決了員工任職資格問題，即崗位勝任問題。

當員工滿足了勝任條件后，就需要考慮其發展問題。

此時，培訓就需要跟各項人才培養計劃關聯起來。

員工如果想要轉行，那么首先要接受相應業務知識技能的訓練。

這里面有兩層內容：組織層面的有意識培養；員工層面的自我發展需要。

第一層面，組織層面的有意識培養。

比如工程技術人員想轉型為財務人員，那么企業可以提供一個工學財的人才發展項目，挑選有做財務潛質的工程技術人才進行培養訓練，然后將其放到財務崗位上工作。

第二層面，是員工層面的自我發展需要。

企業給員工提供職業發展指導，員工根據相應的指導設定自己的職業發展方向，沿著該方向參與企業已有的公共性質的訓練課程，積淀自身在該領域的業務知識技能，獲取該業務領域職位的應聘資格。

不管怎樣，培訓與員工發展關聯時，一定要注意兩項基本原則：

一是要根據員工發展階段不同而不同，

二是要與資格獲取相關聯，而不是與聘用相關聯。

只有兩者相結合，才可以使培訓與員工發展的關聯有效。只有真正做到將培訓與員工自身發展相關聯，才能真正的調動起員工參與培訓的積極性。

3、讓企業領導者參與培訓

企業的培訓文化能夠成功構建的關鍵，是企業領導者自上而下的支持。

如果脫離了領導者的支持又或者是領導者支持的方向不對，是很難成功構建積極的培訓文化的。

許多企業領導者很重視培訓，但是卻不知道怎樣才算是“重視”，結果投入巨資效仿名企去構建企業大學，招兵買馬，以為這就算是“重視”了。

有這些當然好，但是如果對培訓的認知和看法不清楚或者不對，則必然會影響企業培訓工作的開展。

因為培訓工作的定位不清楚，就不夠聚焦，最后可能什么都做，結果什么成效也沒有。

日產汽車有限公司CEO內田誠曾在管理層會議上對公司的培訓工作提出過一句話“學習點燃激情”。

他著重強調了企業對培訓價值與功用的認知，意思就是學習能讓大家更有激情。

為什么？

因為學習能更新自我認知、掌握新的方法理念、拓展更廣闊視野，從而讓人始終處于一種再出發的狀態。

久而久之，“學習點燃激情”就成了日產公司的培訓工作口號。

同時，他還讓相關部門設計了公司學習品牌LOGO。

這個LOGO通過不同場合的宣傳和形象展示，促使企業的培訓學習理念深入人心。事實上，日產公司從管理層到基層員工都有著非常敬業的精神及開放、勇于嘗試新事物的心態。

日產能夠成為跨國汽車全球標桿工廠，在營銷領域有著多項創新，這與企業領導者所提倡的學習理念是分不開的。

領導層的參與在于要十分明確地展示企業對培訓工作價值的認知和定位，而這種認知和定位又要跟企業的實際情況與所處的環境相結合。

領導層參與培訓，最終的目的是要讓組織用全新的視角去重新認識自我、豐富學識、轉變觀念，通過改變個體的思維模式促使組織環境的整體改變，不斷催生出創新思維和創新機制，從而推進企業的科技創新、管理創新及商業模式創新。

由上面的內容不難看出培訓文化的建設是多層面的，而且是一個漸進的過程，并且培訓文化的建設并非培訓管理者能夠獨自完成，他受到來自組織多方面因素的制約和影響。

良好培訓文化的形成，需要企業上上下下、全體人員做出大量的工作。

培訓文化的建設是一項持續的、復雜的、充滿挑戰的管理工程。

在這個過程中，需要企業領導人站在企業長遠發展的高度給予最大限度的支持和推動，需要培訓主導機構逐步建立起科學合理的培訓管理體系，良好的企業培訓文化一旦形成，企業在未來行業的競爭中必然會擁有更加強勁的動力。