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每一天，我們很多人，都在解決質量問題和預防質量問題中戰戰兢兢度過，基本上隔幾天我們就編造或者優化我們的制度文件，試圖彌補漏洞；可隨著文件、制度、流程越來越多，質量管理體系越來越臃腫，我們卻無奈地發現，質量問題一直不斷發生或復發，這究竟是為什么呢？

據統計，某公司六年來，售后質量問題有統計的≥150次，內部質量問題有統計的≥200次，平均每個禮拜至少發生1次質量問題或事件，而該公司的業績卻在這樣的情況下不斷提升，這是奇跡，是所有人共同創造的奇跡。

一、質量管理者的奢望

當發生質量問題的時候，我們總是試圖讓自己相信“是質量出問題了”，我們迫切需要一群人出面解決；而巧合的是，我們有一只專門負責質量的團隊，于是這只隊伍就必須出面解決所有的質量問題，于是問題會更加復雜更加撲朔迷離，解決了是應該的，解決不徹底就是不對的。

質量管理者認為，質量人就像衛生巾，管控不善，每個月總有那么幾天異常要處理；質量人就像衛生巾，沒事的時候沒人記得你，一有問題，第一個想到你；質量人就像衛生巾，解決了燃眉之急，可成績很難讓人看到；質量人就像衛生巾，有問題了拿來就用，用完了有多遠丟多遠。

質量管理是一部血淚史，是質量人的墳墓。

于是，質量管理者們奢望：“我有一個夢想，能夠與企業共同成長，能夠得到充分地支持，能夠得到榮譽和贊賞”。

二、什么是質量問題？

說一個故事：多年以前，我們的先驅者克勞士比先生在做ITT（原國際電報電話公司，現已拆分為喜來登、哈特福特、安飛士等公司）全球副總裁（負責質量）時，在一次高層會 議上說：“根本沒有所謂的‘質量問題’。我們質量人員從來不去設計一件產品，從來不去采購一個產品，從來不去銷售一件產品，從來不去制造一件產品……”

“我們是干什么的呢？我們只是幫助你們解決問題的。當然，千萬不要指望我們一出手就能夠幫你們把一切問題全部解決，更不要奢望我們每個人會點金術，所到之處手到病除，解決所有的問題。”

“我可以清楚地告訴各位，根本沒就有所謂的‘質量問題’！我們應該學會一種方法，一種新的思維，就是不要籠統地把一切問題都叫做‘質量問題’，把什么亂七八糟的東西都往‘質量問題’的筐里扔，而是要從問題的出處和來源為它命名。”

“我們有的只是銷售問題、市場問題、設計問題、制造問題、安裝問題、采購問題、物流問題和服務問題……。”

“我們集團真正的質量殺手，不是我們，而是在座的各位，負責銷售的、負責設計的、負責采購的、負責物流的、負責安裝的、負責制造的、負責服務的……。”

看完了，質量人坦然了，原來根本沒有質量問題，原來所有問題都是別人造成的，原來有問題了可以找負責部門去，多簡單哪。

三、工作中面對質量問題

老員工們長期在一線同“質”和“量”做斗爭，喜歡在第一時間質疑檢查進展，喜歡懷疑別人的準確性，喜歡說這個不是我該做的，喜歡說我沒發現，喜歡說制度里沒有要求……

于是，大家首先會了三件事：第一推卸責任，第二指責質量人，第三繼續推卸責任。

作為一個團體，我們發現了新的問題，并試圖去認知和理解，試圖通過對制度的漏洞打補丁來改進，只是結果，顯然收效甚微。

我們換個思路，會不會是我們的員工沒有“質量意識”？

當遇到同樣的問題，我們說要加強培訓；客戶說“嗯，合理”；

當繼續遇到同樣的問題，我們說繼續加強培訓；客戶說“嗯，有道理”

當再次繼續遇到同樣的問題，我們說“都強調很多次了，為什么還錯呢”；客戶說“嗯，沒興趣”。

因為客戶不滿，我們終于丟掉了客戶的訂單的時候，才發現，企業是要賺錢的，要以客戶滿意為主，然后我們學會了“客戶導向”----質量管理八大原則第一條。

四、為什么沒有質量意識？

機加工車削行業中有個說法，是我們很多主管的法寶，那就是“孔徑要往小了做，外徑要往大了做，因為當尺寸超差了可以返修“，永遠別指望生產過程能在 CP達到2.0以上時，把CPK過程能做到≥1.0，孔徑始終往小了做外徑適中往大了做，然后我們的返修成本適中居高不下，因為員工說了：都是按主管說了 做的，可以減少廢品。多樸實的員工啊，多高效的執行力啊，多壞的后果啊。

當我們的產品出現嚴重問題時，1個領導說報廢，10個領導說應該會報廢，20個領導說要考慮考慮，50個領導說先考慮挽救，100個領導說先考慮讓步放行，200個會怎么樣呢；

在這個過程中做了“質量意識”培訓的員工會怎么看待，后續他們工作中，或做了領導之后怎么去考慮問題呢。

一個朋友有個屬下，本來在某外資企業做機加工時，經常被評為“優秀員工”和“質量/效率標兵”。后來應招做他的屬下還是做機加工時，卻錯誤不斷，甚至連原先 的老員工都不如，有時候強調了很多次的問題還會再犯。前后反差很大，很困惑，最后發現，原來是該員工不適應現在的環境，不適應現在的領導模式：

“原來在外企的時候很多文件描述很詳細，而這里很多地方模棱兩可”

“原來在外企的時候所有錯誤都有糾防機制，而這里只是領導口頭告知”

“原來在外企的時候出個問題就是大事沒有商量余地，而這里卻要保交期大事化小”

上行下效，讓個人意識逐步演化成了企業集體意識，這是一個很可怕的事情，于是我們學會了“領導作用”

五、溝通，這是一個問題？

某個大能又站出來了，說“溝通是一個漏斗”，我們總是發現交代的一個事情，別人經常做不到位常常表現為：說一半和不好意思說，本來需要表達的意思，到了最終就變成了截然不同的結果。

“心里想的是100分，嘴巴只講了80分，別人聽到的是60分，聽懂的就只有40，只做了20分”

我最常見的是開會，同一個會議紀要，大家會覺得自己該做的事情與別人的理解有出入；

我們又學會了溝通這種“過程方法”—質量管理八大原則第四條。

好吧，學了“過程方法”，我們有效溝通，制定目標，照章辦事，該沒什么大問題了吧？結果我們發現了新的故事：

我們問誰愿意買有瑕疵的手機？答復是沒有人。

我們問誰愿意背著可能有瑕疵的降落傘跳傘？答復是沒人有。

我們問誰愿意砸掉自己親手生產的一臺有瑕疵的寶馬？答復是沒有人。

我們接著問誰對著自己做出不良品、接受不良品、放出不良品視而不見？答復卻變成了各種各樣

“沒有要求啊”“我不知道啊”“沒人通知啊”“我不懂啊”……

臺企有個說法“三不”，不制造不良、不流出不良、不接受不良；好大的牌子在我們公司的走廊里也有，大家看了卻沒幾個還記得的，為什么？

因為，我們都忘了企業是以人為本的，要在制定目標中員工參與，讓全員積極地尋求改進的機會，讓員工積極地尋求增加知識和經驗的機遇，為員工個人的成長和發展創造條件……

好了，我們又知道了“全員參與”----質量管理八大原則的第三條。照著做吧，針對每種問題，我們都盡心盡力，都建立一套標準的管理機制，對機制的漏洞不斷完善，這就是“管理系統化、和持續改進”----質量管理八大原則的第五、六條；可為什么問題還在不斷發生，為什么我們采取的措施沒有起到應有的作用？原因發生在哪里？

六、原因發生在哪里？

有一次，我們發生了一個問題，產品在客戶端發現了較多的不合格，我們開會討論尋找過程的變異點，似乎有很多很多變異，我們逐項采取了措施，半年過去了，客戶告訴我們不合格更嚴重了，出什么問題了呢，為什么采取了措施效果變的更差了？

于是我們推翻了以往的判斷，把產品X光、切片，在生產過程中做“三現”（現場、現實、現物）檢查，最后發現，客戶描述的現象與我們所理解的不一致，我們針對改進的點錯了，重新根據知道的真實情況制定改善方案，立即解決。

事實說明，我們有些人在遇到問題的時候，并沒有遵循“三現”原則做事，總是期望坐在辦公室里，面對著電腦就能解決生產現場發生的問題。

故事告訴我們“三現”很重要，這就是“基于事實做決策”---質量管理八大原則的第七條。

我們還有約20%的問題來自于供方提供的材料或配件，我們迫不得已讓步接收，結果卻引發了后續問題產生，甚至是客戶投訴，我們試圖讓供方替我們承擔責任；

然后，我們能夠選擇的供方越來越少，由此引發的產品質量水平卻提升不大，因為大家都在用同樣幾個品牌供方的東西，成本下不來合格性上不去，抱怨抱怨的就習慣了也就不抱怨了；

然后有一天，客戶跳出來說“我要選擇別人的設備，選擇別人產品”；此時誰會被誰淘汰，誰又是誰的供方呢？公司沒了利益，似乎前面一切努力都白瞎了。

七、究竟誰是誰的供方？

在網絡上隨便搜索一下，我們能發現幾十幾百甚至幾千種企業的供方審核和評價辦法，參照一下可以很方便的簡歷我們公司自己的供應商評價規則和審核標準。

但是隨著問題越來越多，我們提出的要求就越來越多，如果按照常規的思路我們發現，似乎沒有合格的供方，能夠提供完全好的零部件；但我們要生產，要供貨，急著用，怎么辦？讓步放行吧，然后回到了前面的怪圈里“客戶不滿”。

有人站出來說了句公道話：“別和大企業比，人家舍得成本，咱們沒法用同樣級別的成本去找供方”。然后我們要考慮放低產品標準？不太可能，那樣我們會更快被淘汰。

怎么辦？換個思路，從我們自身找問題，我們究竟要什么樣的供方，針對某個特定產品我們又需要什么樣的供方？

這樣說出去的話，很多供方很開心，互惠互利么；我們也很開心，質優價廉（綜合成本低）么。

供方得到了提升，我們得到了實惠，客戶也滿意了，最后我們發現，其實我們才是大家的“供方”。

八、質量者生存空間？

作為質量人在公司，整天面對著頻發的質量問題，焦急、憤怒、無奈過。現狀依然是我們仍逐個部門去了解、調查、協調、推進；忍著別人說：“看到你就煩”的心態，去幫助別人改進，委屈在心里積累著；因為好了是別人的功勞，壞了是質量人做的不夠好。

可是我們知道，搞好了公司的質量，我們才有生存空間。

九、如何減少質量問題？

通過上述八種管理規則，以及“三現”、“三不”、“有效溝通”、“培訓”我們就能搞好質量提升公司利潤么？我心里沒底，因為好的質量水平，應表現出利潤的有效上升，這不是一個簡單命題。

可是，我們發現了三個事情會對我們有所啟迪：

第一個，某臺資企業的規定，員工的成長和晉升流程是“員工”à“領班”à“質控員”à“技術員”à“技術主管”à“質量主管”，該公司的理念是：技術人員首先要是一個好的質量者，能夠從設計時就考慮到怎么做好質量控制。

第二個，克勞士比《削減質量成本》中特別提到：質量者在行業里的地位是獨一無二的。他要虔誠地將自己置身于業務之外。

成功的質量控制者真的會將自己置身于質量控制活動之外，他會把大部分時間都花在那些與其下屬管理的、不直接相關的事情上。他是“缺陷預防”觀念的主要發起人 和保護者；他的責任就是努力維持公司管理方面的標準。在鼓勵所有管理人員朝著“一次成功”而不是修修補補的方向努力時，他必須是積極的，樂觀的。那么，他 的時間該如何分配呢？

他應當花30%的時間為老板并與老板一起工作；花40%的時間通工程技術、生產、采購、財務等部門的經理們合作，幫助他們實行所需的為保障“缺陷預防”而采 取的控制活動；剩下的30%，則是她與他的下屬們一起度過的。因此，他必須準確地預算時間，抓住每個成功的機會；還必須確信他的下屬們能很好地安排日程， 接受訓練和指導，而不必自己親自去做這些具體的工作。

上面告訴我們，要想減少質量問題，就要“質量者不務正業”，要幫助其他部門，從預防缺陷方面找問題，而不僅僅做一個背黑鍋擦屁股的執行者。

第三個，我有幸參加個一次某日企的質量管理會議，他們在研究問題時，首先剖析自我，說我錯在哪里了，大家輪著來……相比而言，當我在公司內質量會議上剖析自我的時候，一般問題就都是我的錯。

于是，引申出質量者們，在員工們以及領導者們心里的地位變化，決定了一個公司的質量水平的發展方向。

我們知道質量管理分九段，今天我們在哪一段，明天我們又在哪一段呢？