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在企業經營中，管理運營一直都是重中之重，一套好的管理體系能給公司帶來很多好的影響。

首先，能明確企業的文化，優化企業環境氛圍；其次，規范公司的管理，讓公司各項工作均有跡可循，保證內部員工間的公平；第三，保證公司的可持續發展，因為原始制度體系的建立，就樹立了標準規范和參照物，隨著企業的發展，要不斷地優化制度體系滿足戰略發展需求。

在我們國家的背景中，不難發現，企業公司多如星火，卻沒有多少能夠長久發展，總是會有很大部分的企業被時代、被管理者自身的原因、被企業管理系統等等所淘汰。

企業所面臨的外部環境總是變化的，如何在變幻莫測的外部環境中，提升企業的適應力、免疫力，良好的管理運營就是很好的護城墻。

管理中三個最為重要的管理運營體系，一是目標與計劃管理、二是預算管理、三是績效管理，我們稱為三項全面管理體系。

一、目標層面，如何做好全面計劃（目標）管理？

二、規劃層面，如何做好全面預算管理？

1、遵循3原則，4基礎

單位編制的經營預算和財務預算，是指導未來經營活動和財務工作的大綱。應遵循以下原則和基礎進行：

三個原則：

• 充分做好預測，廣泛占有資料。

• 健全組織機構，完善各項規章制度。

• 預算指標既要有先進性，又要留有余地。

四個基礎：

• 預算期的目標利潤。

• 預算期的銷售總額。

• 工資標準、主要原材料的單價和工料消耗定額。

• 物資的儲備水平和控制。

2、推行參與型預算，實施以銷售預算為起點的預算模式

參與型預算是一種新型的行為觀預算模式，它強調公司在執行全面預算工作中尊重人性，注意發揮員工的主觀能動性，鼓勵員工參與預算工作，塑造“這是我們的預算”的氛圍。

在參與型預算編制模式下，首先要提出關鍵性指標，如銷售量、售價、生產成本、目標利潤等，但不必確定具體數值；

將這些指標交給各個職能部門充分討論，直至形成一致意見；

然后據此確定總量指標并初步分解到各職能部門；各職能部門根據分解的全面預算指標分別制定本部門預算，并交由預算委員會審核、匯總；

預算委員會據以編制全面預算，并分發給各職能部門執行。

參與性預算充分考慮各職能部門管理人員的心理及行為因素，尊重責任主體的合理化建議，始終遵循“上下結合、分級編制、逐級匯總，高層決策”的預算編制程序實踐證明，這樣才不會給員工造成“這是你強加給我的預算”的感覺。

3、聯合確定基數法，兼顧剛性原則與彈性原則

• 采用聯合確定基數法解決預算松弛問題。

• 強調全面預算剛性原則。

4、納入全面績效評價

• 支持公司戰略導向。

• 著眼綜合評價。

• 業績評價指標體系與獎懲掛鉤時要采用靈活的方式。

• 對不同層次的管理者實施不同的考核重點。

1、遵循6原則：

（1）以事實為依據的客觀性原則

（2）績效考核體系的公開性原則

（3）考核指標設計的針對性原則

（4）管理者與員工之間的溝通性原則

（5）以提高企業效益的發展性原則

（6）績效考核執行的簡單性原則

2、遵循4步驟：

第一步：崗位分析

第二步：確定權重

第三步：試行檢驗

第四步：調整完善

3、落實6環節：

目標管理體系是企業最根本的管理體系，績效管理體系包含在目標管理體系之中，目標管理最終通過績效管理落實到崗位，PDCA是績效管理發揮作用的根本邏輯。

（1）績效計劃：目標、指標、績效標準、績效協議

（2）持續溝通：進一步明晰標準；持續跟蹤以發現問題；關注成長

（3）數據記錄：為將來的考核提供依據，但經常被忽略

（4）績效回顧：也稱為中期面談，及時發現差距，修正錯誤，提供支持

（5）績效考核：培訓評估者，回顧績效標準，做出客觀評價，結果運用

（6）績效應用：考核結果與員工收入、福利等進行掛鉤，為員工需求提供針對的應用效果就更突出。

（7）績效改進：通過面談，找出績效差距，設定改進計劃，設置里程碑

三項全面管理，在企業經營管理中是一個整體。全面目標計劃管理是預算管理的前提，預算管理是目標的量化和管控，全面績效管理是對目標計劃的最終評估和運用。所以綜上所述，三項全面管理可以統一于目標管理中。管理學大師彼得德魯克也曾說，目標管理，管理中的管理。