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問：你的采購目標里有什么指標是和業務直接掛鉤的嗎？

采購老司機：“有?。〔少彸杀竟澥?，優化付款周期，質量表現，準時交貨率，bla bla bla...”

“這些都不算。我是說和業務直接相關的。比如，銷售額、外包供應商的利潤率等等”

采購老司機一臉懵：“我一個采購，這些一看就知道是銷售的指標跟我有啥關系啊？！”

如果是你，怎么跟這個采購老司機掰扯這個理？

扛不扛某一個業務指標的依據是什么？是相關性和業務需要。

我們來剖析一下這兩個銷售指標跟采購有沒有相關性？

01銷售額

采購會在下面三個階段影響銷售額：

業務競標階段：銷售去客戶那里競標的時候，如果我們的成本不夠有優勢，很有可能會丟掉整個標的或者標的的一部分，比如中的不是一標。而一標的配額可以是60%，二標可能20%都不到了，相應的銷售額差了3倍！

新產品打樣階段：拿到了新產品項目，進入打樣階段，在這個階段如果我們的供應商不夠給力，比如做不到承諾的技術指標，或者打樣出現反復失敗，樣品遲遲無法交付，或者打樣過程中發現成本核算有問題導致進程受阻等等，這些都可能影響公司在客戶心目中的形象，從而不僅影響樣品本身的交付以及量產部分，甚至留下后遺癥——客戶未來不再愿意把新產品授標給你做，因為覺得你搞不定自己的供應商！

訂單履約：銷售進入旺季，訂單不斷，或者突然來了一個大訂單，要求的交貨周期遠遠短于標準的交貨周期，這時候考驗的是供應商的產能規劃和管理能力。如果主力供應商產能規劃很剛性，而采購又找不到有足夠產能的備用供應商，那么眼看到手的“鴨子”可能就要白白的飛走了！

我在GE工作的時候，為了確保關鍵供應商在產能規劃和管理上有一定的靈活度，在我們簽訂的采購合同里都會規定——供應商有能力處理跟預測或者訂單相比，上下浮動25%的產能，這樣做就是為了保證我們的訂單量發生波動時，能夠盡可能的保證業務連續性。

02外包供應商的利潤率

一提到利潤率，很多人覺得這是一個純銷售指標！對于原材料采購來說，原材料成本帶來的節省確實只占利潤的一部分，其他還有生產過程中可能帶來的成本節省，比如說提高產品的合格率，提高單位時間產品的產出，降低運營成本等等。

但是對于外包采購來說（這里僅包括外購成品，不包括外發工序），你的利潤就是銷售價格減去采購價格。所以你的采購價格越低，在銷售價格不變的情況下，你的利潤就越多。所以外包供應商的利潤率是與采購價格直接正向相關的。

什么是業務需要呢？就是需要你和銷售一起扛起開疆拓土的大旗，共同突破“上線”（銷售額），同時構建你“下線”（成本優化）的護城河。要實現這個目的，就要砸掉部門墻，打破傳統的筒倉（英文叫做silo）。

什么叫傳統的筒倉？就是我們的各個職能部門全部都在自己職能劃定的小圈子里，各有各的績效指標，各干各的事。于是“各家自掃門前雪，無暇他人瓦上霜”的局面就形成了，甚至有的時候就“真刀真槍”地干起來了。就拿銷售和采購來說吧：傳統的銷售更重視“上線” 銷售額；傳統的采購主要對成本負責，影響的是“下線” 利潤。這時候如果來了一個緊急的大訂單，銷售則更在乎能交多少貨？而采購會更關注能節省多少錢？如果供應商不得不通過加班加點，甚至臨時招人來趕訂單，成本上不僅沒有節省，反而會上升。這對采購來說絕不是好消息......

通過一起扛銷售額這個指標，采購和銷售就更能齊心協力地打破各自的筒倉，消除部門之間的壁壘，更有利于實現共同的目標。這時候，采購就可以驕傲地說：誰說我們采購只能影響“下線”，我們還助力公司拉高了“上線！”

經濟下行，增長是硬道理。你們公司的采購背上銷售指標了嗎？