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不斷去優(yōu)化成本，提升成本管理的能力是企業(yè)經營的永恒主題，尤其在外部環(huán)境復雜多變，內部經營利潤不斷下降的環(huán)境下，更顯得非常重要而緊迫，但越是緊迫，越不能盲目。接下來我們結合多年來來自不同行業(yè)不同企業(yè)的實戰(zhàn)和咨詢經驗，來談談企業(yè)常見的降成本誤區(qū)，幫助大家避開一些常見降成本的坑，把時間和資源用在正確的事情上。

第一個誤區(qū)   認為成本管理就是降價

很多企業(yè)都知道降低成本可以帶來巨大的競爭優(yōu)勢，因此，在與供應商的談判中，采購人員都將采購價格作為中心，因為價格的降低，能夠帶來最為直觀的成本削減，然而，在這樣的思路下，大多數(shù)企業(yè)的關注點卻在于價格，似乎只有低廉的采購價格，才能實現(xiàn)采購成本的降低。

如果單單就采購環(huán)節(jié)而言，將價格盡可能的壓低確實做到了成本最優(yōu)化，但因為質量較差的原材料致使生產環(huán)節(jié)的成本上升、銷售部門的費用的增加、客戶滿意度降低，將這些問題匯總，就會發(fā)現(xiàn)整個價值鏈的成本在增大。更有甚者，由于采購價格下降，導致原材料出現(xiàn)以次充好現(xiàn)象，引發(fā)品質事故，從而導致公司品牌受損，更是得不償失，即所謂的“沒有錯賣，只有錯買。”

此前在某知名通信企業(yè)就發(fā)生過此種情況，為了降成本，一個原本不太適合電子競標的物料進行了電子競標，在幾輪廝殺過后，最低出價者拿到了90%的采購份額，采購成本下降了20%，采購部當時非常得意，可此后，該供應商供貨出現(xiàn)質量問題，導致產品停線和客戶賠付的款項遠不止當時的降價收益，教訓慘痛。

采購價格是采購成本的重要構成部分，但在具體實踐中，企業(yè)能做的往往只是通過比價收單，分析供應商的報價是否合適，是否超出了行業(yè)平均水平。在這一過程中，企業(yè)可以在一定程度上實現(xiàn)采購成本的降低。

在尋求降低成本的方法時，企業(yè)切忌本末倒置，采購當然要關注采購價格，但降低成本的方法卻不止于此。采購成本，不僅包括物料價格，還包括運輸成本，包裝成本，裝卸成本等，而在生產銷售中，還涉及品質成本，產品不兼容，售后成本，客戶投訴等各項內容。

企業(yè)只關注價格，卻無法實現(xiàn)采購總成本的降低，這樣的采購成本管理也是不合理的，更是無效的。

第二個誤區(qū)  認為降成本就是所有都要降

不少企業(yè)將降成本理解為所有成本都要降，所有的成本都能夠下降，理解為降成本就是做“減法”，就是將各種環(huán)節(jié)的成本都降下去。這就容易陷入“成本普降”的誤區(qū)。事實上，有些成本非但不能降，反而基本趨勢是上升的。比如為加強環(huán)境保護所需要承擔的成本，再比如專業(yè)人員的培訓成本，從2018年CPI統(tǒng)計來看，采購職業(yè)技能欠缺導致企業(yè)采購成本增加7.9%，這部分成本更是沒法省。降成本需避免陷入“成本普降”誤區(qū)，合理配置降低成本的資源。

第三個誤區(qū)  主要關注采購降價、精益生產等后端環(huán)節(jié)，卻忽視了產品開發(fā)、技術研發(fā)等前端環(huán)節(jié)對產品成本的重要影響

大多數(shù)管理人員都會把成本自然而然地理解為采購生產和生產成本，把降成本局限于采購降價和精益生產，別無他顧。通常來看，談判降價只能帶來5%-10%的降成本收益， 而通過精簡流程和交易信息化降低管理成本預計能帶來10%-20%的成本優(yōu)化空間，而70%-85%的降成本空間則產生于技術研發(fā)、市場行銷、消費者服務等領域。

產品設計往往兼顧市場競爭態(tài)勢、消費者需求、工廠生產能力、原材料成本等方面的影響，一旦成品定型，它的60%-75%的成本就被鎖定，具體運作上只能通過提升效率和投入產出比來降低成本，效果相當有限。 

因此，企業(yè)應將研發(fā)環(huán)節(jié)作為供應鏈成本降低的首要一環(huán)，從降低復雜度、原材料的可獲得性、生產工藝的成熟、生產效率的穩(wěn)定、產品配送的便利等方面綜合考慮進行設計，全面兼顧，使企業(yè)成本領先戰(zhàn)略贏在起跑線。

第四個誤區(qū)  很多企業(yè)把降成本當成搞運動，一段時間做的轟轟烈烈，等運動過去，又無人問津了。

筆者見過不少企業(yè)把降成本當做運動，一段時間里如果公司高層管理層通過會議或者某些非公開場合提出來要降成本時，下面便心領神會的開始各種降成本宣揚，通過宣傳欄、領導講話、視頻宣傳以及各種口號造起一場轟轟烈烈的降成本運動。

見過某行業(yè)領先企業(yè)降成本運動期間，幾乎每天計劃員和采購員都需要開會討論庫存問題，價值過高的物料只能按天進料，不能導致賬面庫存太高，對于呆滯物料，每個人都必須想辦法進行變賣。

更有甚至，看到有企業(yè)在降成本運動時甚至中斷員工宿舍的熱水和供暖，美名其曰“降成本”。

在運動期間，庫存確實得到了很好的控制，各項成本都有節(jié)省，漂亮的總結過后，運動風頭過去，又恢復原樣了。

降成本不應該是乘興而來，盡興而歸的做法，上一講我們聊過宜家的成本管理文化，將成本管理融入的企業(yè)的日常經營中，讓其成為一種正向，逆行，融入企業(yè)血液的文化。

第五個誤區(qū)   缺乏系統(tǒng)思維，單點降成本

供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，一些管理者認為企業(yè)應追求所有環(huán)節(jié)支出成本的最小化。供應鏈是企業(yè)相互依存的一系列價值增值活動所構成的一個系統(tǒng)，各環(huán)節(jié)之間成本相互影響，有時甚至此消彼長，因此，應通過各項供應鏈環(huán)節(jié)之間的相互協(xié)調和最優(yōu)化帶來成本削減的機會，追求總成本最優(yōu)化。

比如由于有些企業(yè)為了增加市場占有率，給客戶更多的選擇，生產了多種多樣規(guī)格的產品，想從規(guī)模經濟中獲益，結果卻造成極大的管理成本，想在工廠設在靠近消費者的地方以節(jié)省運輸費用，卻因產量分散而導致生產成本反而增加。降成本應整體考量，統(tǒng)籌考慮，打出降成本“組合拳”。