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從1995年托馬斯 ·斯圖沃特在《財富》發表“炸掉你的人力資源部”到2014年拉里 ·查蘭在《哈佛商業評論》發表“拆分人力資源部”，對人力資源部的質疑之聲就從未停止過。

盡管人力資源的同行們一直在不斷地努力著，開發出諸如三支柱、有外到內等各種模型和概念，但效果卻不盡如人意。從CEO到業務部門對人力資源部表現的評價都可以歸結為:不盡人意。

是什么原因造成人力資源部深陷今日的窘境?又有什么辦法能可以將人力資源部從今天的困境中解脫出來，真正成為企業的戰略伙伴?辦法只有一個，那就是:把管人的權力還給用人的人。

彼得 ·德魯克曾經為管理下過這樣的定義:“管理就是通過他人的努力來達到目標”。由此我們可以看出管理的本質是管人，管理者的主要職責應該是管人。

人力資源管理大師戴維·尤里奇也認為:直線經理才是人力資源管理的主要負責人，因為直線經理對成果和流程負有最終責任、對股東負有獲利的責任，對顧客負有創造產品和服務的責任，對員工負有營造工作環境的責任。

但反觀今天的企業，有幾個管理者，特別是直線管理者的主要的職責是管人?自公司開始設立人力資源部以來，大家都理所當然的認為管人是人力資源的職責，而人力資源部為了在公司獲得與業務部門同等的地位和權力，也在扛著人力資源管理重要性的大旗下，不斷地擴大自身的職能范圍和權限，將管人的職責攬在自己身上。

用人的不管人，管人的不用人，這就是今天很多企業普遍存在的現象，也是人力資源部吃力不討好的根本原因所在。

管好人的前提一是管人者應對被管的人有足夠的了解，二是要有相應的管理權限。而當今的企業，對被管理者最了解的直線經理在對人的管理上并沒有被賦予足夠的管理權限，而遠離被管理者的人力資源部卻被賦予了許多其自身難以承受的管理權限。

試想一下，如果直線管理者沒有對下屬的選擇權，評價權、獎懲權等，他們又如何能有效地發揮對下屬的管理作用。反之，作為擁有眾多管理權限的人力資源部，在對被管理者并不充分了解的情況下，又如何能合理地應用其所擁有的管理權限。

是時候改變這種狀況了。我們應當讓對被管理者最為了解的直線經理承擔起更多的管人職責，并賦予他們足夠的管理權限，讓他們真正做到在人員管理上有職有權，讓他們在其下屬的選擇、配置、薪酬、獎懲、發展及晉升等方面擁有決定權。

讓直線經理人承擔更大的人員管理職責，并賦予他們更多的人員管理權限，是不是意味著人力資源部的作用被削弱或被取代?

恰恰相反，人力資源部的作用不僅不會被削弱或取消，反而會顯得更加重要。人力資源部門可以在以下幾個方面發揮出更大的作用:

1.直線經理的HR教練:直線經理不具備足夠的人員管理技能，人力資源部需要對他們進行足夠的培訓，盡快使他們具備必要的人員管理知識和技能，從而能真正承擔起人員管理的職責。

2.員工的代言人:將管人的權力交給直線經理，人力資源部從運動員兼裁判員身份變成了單純的裁判員身份，可以更好地履行員工代言人的角色，也更容易獲得員工的信任。

3.人力資源技術的革新者:人力資源部可以有更多的時間去關注人力資源管理技術的發展，并將其即使引入到企業里，提升企業人力資源管理的水平。

4.組織管理的推動者:人力資源部有更多的時間和精力來關注與組織發展有關的事情，如組織變革推進、組織能力搭建、企業文化建設等，可以在企業戰略管理層面發揮更大的作用。