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隨著工作模式演變為適應知識工作者的需要，領導者的領導方式也在發生轉變，變得更具個性化，并且植根于人與人之間的情感聯系。

在新興的網絡組織中，要讓員工對工作建立起責任心，領導者必須用互動的方式去領導他們。這意味著你要真正關心員工。

具備兩種技能

公司的績效管理機制實際上為領導者向員工授權創造了條件，但授權首先要求你領導有方。人們之所以會追隨領導者，是因為他們愿意追隨他；人們之所以覺得工作動力十足，是因為他們感覺到自己受到了尊重，并且得到了很多支持。

與單純應用管理方式或領導方式相比，兩者的結合能夠取得更好的效果。強大的領導力能夠鼓勵員工在績效管理系統的結構性界限內，自由地發揮創造力。在績效管理系統和流程管理系統的配合下，領導力對于任何組織的長期成功都是至關重要的。

要管理和領導組織成員，企業需要在其系統中做同樣的事情。你不需要告訴員工如何工作，而只需讓他們了解組織的愿景是什么，清晰定義各種界限（即企業的DNA），然后允許他們自由創新。組織必須準確地定義期望達到的結果，給員工授權，然后給予他們自由創新的氛圍，以實現組織追求的結果。

典型的自上而下型組織往往會抑制創新，而不是鼓勵創新。因為這樣的組織會制定很多政策和程序，以實現標準化作業。它會將創造力束之于管理中心，而不會挖掘較低層級員工的創新潛能。

清楚區分管理與領導

在商界，人們經常把“管理者”和“領導者”互相混用，但其實二者各有各的定義。找出二者的區別所在可以幫助你了解它們是如何互相支持的。

管理者預見未來，領導者創造未來；管理與流程有關，領導與人有關；管理通過人來控制結果，領導通過滿足人不斷發展的需要來激勵人。雖然兩者有這樣那樣的不同，但它們的概念以及各自所對應的能力并不是截然對立的。公司需要兩者都發揮作用。

在今天的網絡結構的組織中，要發揮創造力，你既需要有結構上的限定，又需要賦予員工充分的自由。領導技巧和管理技巧都是可以學習的，二者都隨著組織的發展而發展。

過去的命令型領導者是實干家。在他們眼里，取得結果——為公司賺錢和保證股東利益——是成功的必要條件。這些帶有英雄色彩的產業巨擘們既是命令型的決策者，又是運營的行家里手。

我們預計未來的領導者會有所不同。他們不會像過去的領導者那樣介入運營細節中，而把注意力集中在保證“合適的人在互相討論合適的事情，而且他們擁有合適的工具正確地做合適的事情”。

這種領導力上的轉變，指的是領導者將關注的焦點從效率轉移到了效果上，對于處于危機中的企業尤為如此。這意味著，當企業具備了一個能使愿景和目的保持一致的好的管理控制基礎時，就應該將注意力放在如何使公司運作得更加有效上，確保它在做正確的事情。

有家咨詢公司對許多領導者進行了訪談，試圖得出一個未來全球化領導者的特征表。最后發現，愿景、價值觀和確定企業應該優先進行的工作排在了特征名單的前列，不過還有這些新出現的特征要求：與其他組織結盟、在公司內部建立協作關系、尊重員工。

任何個人或組織如果沒有認識到領導和管理的不同，沒有學會將二者并用的話，可能永遠都實現不了他們完全有能力實現的一流績效。簡而言之，管理者一般精于規劃、組織、授權和回顧，他們著眼于“是什么”，依賴財務報告、硬指標、事實、規定、日程和經驗作為決策基礎。

而領導者會設想組織面臨哪些更大的可能性，他的重點放在“可能是什么”上，根據現實情況做出面向未來的決策。他們通過堅持自己的信仰來影響他人，通過教練和指導來鼓勵他人，并且不斷與他人溝通，使他們與他共享同一個愿景。

很明顯，理想的情況是兩者完美結合，或者可以這樣說，企業需要的是精于管理的領導者，這樣的領導者是務實的冒險家，是既善于分析又富有直覺的規劃師，同時還是夢想家。

在企業發展過程中的任一階段，要促成管理與領導的完美結合，領導者需要更多地與員工接觸，更多地促使員工參與到組織的事務中。另外，領導者還必須掌握影響員工的技能。精于管理的領導者能以共享的愿景來影響員工。

從經濟學角度來說，有了領導力做基礎，今天的企業堅持以人為本是正確的。然而，情況并非一直如此。

現在回顧福特（Henry Ford）的大規模生產思想，可以更容易地明白它是一個應用標準化技術、完全忽略人的效率模型。斯?。ˋlfred Sloan）于1923年入主通用汽車公司時，他在更高的管理層面上采用了福特用于管理工廠的做法，為了獲取可靠性、決策的連續性和對公司管理層的控制，斯隆把這些管理技術變成了機械的正式流程。

刊登在《經濟學人》上的一篇文章指出：“在斯隆看來，高層管理者有三個定義清晰的工作：決定公司的戰略、設計公司的結構和選擇公司的信息與控制系統?！比欢鴨T工被置于設計規范之外。這樣的商業戰略可以幫助公司建立跨國組織，創立全球帝國，確立人人仿效的美國模式。

在《哈佛商業評論》的一個系列報道中，哈佛商學院的巴特利特（Christopher Bartlet）和倫敦商學院的戈夏爾（Sumantra Ghoshal）列出了高層管理者的角色轉化歷程——從公司的首席戰略家、結構建筑師、信息和控制系統的開發人，轉變為培養員工的人。

他們紀錄企業的第一個轉變是，從自上而下的職能型結構轉變為建立了跨職能業務流程的組織，這些商業流程試圖管理各部門之間的空白區域。他們認為，按職能劃分的管理模式使資源支離破碎，制造的是垂直的交流渠道，有礙于跨職能關系的發展。其結論是，自上而下型組織的整體產出常常小于其各個職能部門產出的總和。

而且，這種管理模式將發揮企業家精神的責任局限于高層管理者的身上。從職能型結構到跨職能流程的轉變，促成了水平組織的出現，這一轉變是對公司權力等級和官僚體制的一擊。

從垂直結構轉向跨職能的業務流程是一個很大的跳躍，這一跳躍意味著員工有了做出運營決策的權力，這是向工作中人的方面的轉移。巴特利特和戈夏爾將這個轉變視為一種更為人性化的管理方式，因為它鼓勵觀點的多樣化，鼓勵員工有自己的想法。

他們看到公司建立起了以“個性化企業”取代自上而下型管理風格的運營哲學。所謂“個性化企業”指的是建立在目的、流程以及強大的人的因素上的企業。這是一種從打造戰略到建立公司目標的轉變，從構建結構到開發組織流程的轉變，從設計系統以控制人性到創造出一個能促使員工主動參與組織事務、合作并學習的環境的轉變。

巴特利特和戈夏爾認為，對于后工業時代的管理者而言，他們最基本的任務就是釋放人的精神，重新把握人類的寶貴品質，雖然這些品質長久以來都被組織的機械化心態所限制。簡而言之，21世紀高層管理者的角色是向著更為互動的領導力方向轉變。

打造互動式領導力

互動式的領導方式意味著領導者會注重對員工的情感投資，這可以通過支持、培養、教練和尊重員工的獨特性和多樣化而實現。互動式領導力的另一個特征是視員工為資本資產。

已經先行這樣做的公司認識到，如果員工隊伍不穩定，總是來來往往，沒有在思想上認可組織的目標的話，公司便無法建立有力的企業文化。

領導者通過經常與員工進行開誠布公的溝通，與之建立深入的情感聯系。管理專家科特（John H. Kotter）注意到了一個與領導者的溝通方式有關的問題。他發現，如果領導者僅限于在按部就班的管理會議上、正式的績效評估過程中與員工進行互動，通常無緣獲得激勵員工所必需的數據。

科特指出，領導者需要建立靈活的工作日程和廣泛的關系網絡。這些關系網使他們能通過快速、有針對性的談話來施加自己的影響，其力度遠遠超過通過正式的命令鏈所傳達的影響?？铺卣J為有些看起來是浪費時間的行為，比如在走廊里聊天和開非正式的小會等，實際上極為有用。

對領導者來說，以下三種交流工具是必需的：傾聽他人，支持不同意見，建立對話機制以了解每個觀點是如何幫助達成共同目標的。

• 偉大的領導者會用心聆聽別人的意見，他們能夠站在發言者的角度來看問題。

• 能夠支持不同意見意味著你認可他人意見中的優點，接受不同的觀點，并承認對立觀點之間的差距。這樣做便在對立各方之間建立起了一種創造性的張力，使人們可以建設性地持不同意見。

• 為了推動員工前進，企業需要建立對話機制。當員工在意見不同的基礎上，依然能夠認可對方觀點中的可取之處時，他們就避免了爭辯“我才是對的，你是錯的”。當人們意見不一致時，雙方需要假定對方的觀點是有價值的，并且從對方的角度看是對的。然而，通過討論就可以檢驗出備選的各種行動方案是否有助于達成共同目標。

這一交流過程讓人們體驗到對同一事物的兩種甚至多種看法，它教會人們允許對立觀點的存在，并給予其同等的尊重。它開啟了互相尊重和對話的空間。如果公司的企業文化不支持創造性張力的存在，它就會被經濟理性主義所支配。企業擔心產出會多過關心員工及其想法。

就像人類進行的其他任何活動一樣，要把一家企業經營好，你需要平衡兩個完全不同而且經常相互對立的方面：管理和領導，同時，還要善于與員工互動。如此，才能釋放員工創造力，并證明員工才是企業最珍貴的資產。