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    知識經濟的興起和信息技術的日新月異， 消除了人類知識、信息傳遞的障礙， 也帶來了經營意識、管理觀念的巨大轉變。隨著西方先進管理思想的引進， 現代人力資源管理對我國現有的勞動人事管理制度形成了沖擊， 并將最終取而代之。同傳統的勞動人事管理相比， 人力資源管理在我國企業的應用剛剛起步， 對國外有關理論的認識還停留在“點”的階段， 遠未做到系統引進， 消化吸收， 實現真正意義上的“從勞動人事管理向人力資源管理”的功能性轉變。因此， 企業管理人員應對這種轉變所面臨的挑戰和機遇有一個全面的、清醒的認識， 努力探索一條適合中國國情的人力資源管理之路。

　　一、人力資源管理與傳統勞動人事管理的區別

　　人力資源管理是管理學中的一個嶄新和重要的領域，是研究如何對人力資源生產、開發、配置和利用的， 是一個企業為實現企業目標， 提高效率， 運用心理學、社會學、管理學和人類學等相關的科學知識和原理， 對企業中的人力資源進行規劃、培訓、選拔錄用、考核激勵的計劃、組織、控制和協調的活動過程。現代人力資源管理是以傳統勞動人事管理為基礎發展起來的， 但二者卻有諸多不同。

　　(一) 對人的認識不同

　　傳統的勞動人事管理將人視為成本， 視為生產過程的支出和消耗， 同物質資源一樣， 生產過程中盡量降低人力成本， 以提高產出率。中石化集團公司最近幾年實施的“減員增效”工作， 其目的就是要通過減少員工， 降低人工成本來提高企業生產率。

　　人力資源管理認為人力不僅是一種資源， 更重要的是一種特殊的資本性資源。各個國家、組織和個人都在這個資本上大做文章， 紛紛通過教育培訓對人力資本進行投資， 以期獲得高額回報。近十年來， 各國一再加大對人力資本的投資力度， 美國近幾年用于教育的經費屢次超過國防經費。亞洲的日本、新加坡和韓國用于人力資源投資的經費也僅次于國防開支。同樣， 對于微觀層次的人力資源管理， 許多企業也不再一味削減有關部門員工的開支， 而是每年都要從總利潤中撥出大量的資金， 用于員工的培訓。如美國的摩托羅拉公司每年用于員工的培訓開支都超過10 億美元， 通用電氣公司投入3 億多美元用于員工通過“6 希格瑪”培訓計劃。這些企業看重的是人力資源蘊藏的巨大潛能， 而這種潛能使人力資本投資收益率高于其它一切資本的投資收益率。

　　(二) 重視程度不同

　　傳統的勞動人事管理在企業中被當作事務性的管理，與企業的高層規劃決策毫不粘邊， 勞動人事管理人員的工作范圍僅限于管理工資檔案、人員調動等執行性的工作。在現代企業中， 人力資源管理被視為比其它資源更為寶貴的資源， 人力資源管理被提升到戰略決策的高度， 人力資源規劃成為企業的戰略性規劃， 人力資源管理部門從無到有， 直至上升到企業的決策層， 人力資源的管理人員在企業中的地位得到大幅度提高。

　　(三) 管理方法不同

　　傳統的勞動人事管理是被動、靜態、孤立的管理。在這種觀念下， 員工從開始工作起， 便被被動地分配到某個崗位， 直至退休。員工進來不容易， 想出去也比較難。有關部門人事管理中的招聘、錄用、工資管理、獎懲、退休等環節的工作被人為地分開， 由各部門孤立地進行管理， 各單位、各部門只重視本單位本部門擁有的人力資源數量， 而不管是否有效利用， 更談不上對人力資源的開發， 人力資源的浪費、閑置現象極為嚴重。這種對人力資源進行靜態、孤立、被動的人事管理阻礙了人力資源的流動、開發和合理有效的利用， 違背了以市場實現對資源合理配置的市場經濟法則。

　　現代人力資源管理是建立在市場經濟基礎之上，按照市場經濟法則，對人力資源的招聘錄用、績效考評和培訓發展等進行全過程的、主動的、動態的管理， 其各個環節緊密結合， 主動地對人力資源的各個方面進行開發利用。人力資源各個時期的管理規劃、培訓開發總是與企業各個階段的人力資源狀況和目標緊密相連。人才市場體系的建立，使得人力資源流動渠道暢通，員工進出變得容易，辭職或被辭退

變得正常，企業能不斷地吐故納新，保持活力。全過程的、態的、主動的人力資源管理符合市場經濟以市場實現對資源進行有效配置的原則。

　　(四) 基本職能不同

　　眾所周知，傳統的勞動人事管理是行政事務性的管理，強調具體操作，如人員招聘錄用、檔案管理、人員調動、工資獎金發放等。現代人力資源管理在傳統勞動人事管理的基礎上增加了人力資源規劃、人力資源開發、崗位與組織設計、行為管理和員工終身教育培訓等內容，使現代人力資源的管理更具計劃性、戰略性、整體性和未來性。這是現代人力資源管理的精髓， 也是現代人力資源管理與傳統勞動人事管理的最大區別。

　　二、人力資源管理的內容和目標

　　現代人力資源的內容十分豐富，涉及到人力資源的諸多方面，其主要內容有:人力資源規劃和選拔、培訓和發展、激勵、績效考評、薪酬管理、安全與福利等方面。人力資源管理始終是圍繞著如何充分開發人力資源這一核心目標展開活動。人力資源管理的主要目標有:

　　(一) 充分調動員工的積極性

　　據調查研究發現，在自然狀態下，員工只能發揮20% ～30%的能力，如果充分調動員工的積極性，其潛力可發揮到80%～90%。所以，為了充分、全面、有效地開發人力資源， 調動員工的積極性就成了實現企業目標的有效手段。而員工的積極性常受到員工在企業中的發展空間、自我實現機會、薪酬福利狀況和人際關系等因素的影響， 企業應盡力對這些因素進行調整， 使之有利于充分調動員工的積極性， 實現

企業目標。

　　(二) 擴展企業的人力資本

　　企業擁有三大資源， 即人力資源、物質資源和財力資源。其中，物質資源和財力資源的利用歸根結底是通過與人力資源的結合實現的，實現的程度受企業人力資源中人力資本的數量、利用程度以及人力資源管理的優劣的影響。擴展企業人力資本、增加人力資本的存量， 成為人力資源管理的一大目標。美國通用電氣公司堪稱實現這一目標的典范。該公司有一套專門負責培訓， 增加企業的人力資本形成初級班人才開發、高級班人才開發等一系列完善的擴展人力資本的體系， 為企業的技術開發、營銷管理奠定了堅實的人才基礎。因此， 美國通用電氣公司1998 年名列全球500 強中第9 位， 純利潤突破100 億美元， 資本利潤率高達25%。這些成績與其先進的人力資源管理是分不開的。

　　(三) 實現企業利潤最大化

　　在企業的日常管理中， 只有使人力資源的使用效率最大化才能實現企業利潤的最大化。可表述為:人的最大使用價值=最大限度地發揮人的有效技能人的有效技能=人的勞動技能×適用率×發揮率×有效率

人力資源管理就是通過提高人的技能的適用率、發揮率和有效率， 達到人盡其才、人盡其能， 最大限度地發揮人的潛能， 最終實現企業利潤最大化的目標。

　　三、管理創新，加快實現勞動人事管理向人力資源管理的轉變

　　面對洶涌而來的經濟全球化浪潮， 如何有效提升大中型國有企業的競爭力， 是我們加入WTO 后在新世紀里亟待解決的大問題。美國人力資源管理學者科運斯?麥吉阿指出， 企業慎重地使用人力資源， 可以幫助企業獲取和維持其競爭優勢， 它是經營上所采用的一個計劃和方法， 并通過員工的有效活動來實現企業的目標。毫無疑問， 科學的人力資源開發和管理是保持國有企業旺盛生命力的關鍵之一。但是， 現代人力資源管理取代計劃經濟模式下的勞動人事管理不是簡單的名詞置換， 而是從思想理論到方法運用的根本轉變。筆者認為要盡快實現這個轉變， 至少應做好以下幾項工作:

　(一) 轉變觀念，更新管理理念

　　要從傳統的人事管理觀念、方式、方法轉變到現代人力資源管理與開發上來， 從傳統的注重事務管理向“人本主義”管理轉變， 從傳統的對人事分散性、事務性管理向現代的系統性、戰略性人力資源開發與管理轉變。現代人力資源管理不僅強調人是投入到生產中的一種要素， 而對其進行控制和使用， 更強調人是企業擁有的一種寶貴資源， 個別員工所擁有的專長可能是企業核心競爭力的組成部分， 企業應把主要工作轉移到對員工的激勵和培訓上來， 以提高員工適應現代市場競爭所需要的主動性和創造性。

　　(二) 構建多元化薪酬分配機制，發揮薪酬的激勵調節作用

　　目前， 企業的薪酬體系過于單一， 過分強調了其保障能， 導致其激勵性、調節性減弱， 致使對企業作出重大貢獻的經營管理者、專業技術人員的積極性得不到充分發揮， 導致人才流失。在現代人力資源管理體系中， 要強化薪酬的激勵和調節職能， 構建多元化薪酬分配體系。在薪酬分配上要向對企業發展起到關鍵作用的經營管理者、專業技術人員和科技人才傾斜， 將管理、技術、知識等人力資本作為重要的生產要素納入薪酬分配體制， 以建立有效的分配激勵機制。

　　(三) 建立科學有效的人力資源配置機制，實現人力資源資本價值的最大化

　　企業在選人、用人等人力資源配置方面應打破人員身份、地域界限， 實現人力資源市場化配置。特別是對企業發展急需的高級經營管理人才和高級技術人才， 應不拘一格，大膽引進， 同時采取竟聘上崗等方式對企業內部人力資源進行優化配置。

　　(四) 建立科學的人力資源開發和員工工作績效考核評價體系，對員工進行有效激勵

　　現代企業應探索建立企業文化、經營理念和知識技能培訓協調統一的培訓開發機制， 采取靈活多樣的培訓方式，加強和開展不同層次的員工培訓， 注重培訓效果。在員工工作績效考核評價方面， 探索建立科學的具有目的、內容、方法、程序、標準和要求的量化考核體系、評價方式和方法， 運用正強化和負強化手段把員工的績效考評與獎懲結合起來， 真正做到依據員工的工作績效決定員工的崗位、薪酬、晉升和培訓， 有效激勵員工提高工作效率。

　　(五) 建立學習型組織，開展個人職業生涯規劃

隨著經濟全球化的到來， “哪個組織學習的快， 哪個組織就能生存， 哪個組織就能贏得競爭優勢。”美國學者指出，未來最成功的企業將是學習型組織， 因為未來唯一持久的優勢是比你的競爭對手學得更快的能力。只有把企業建成學習型組織， 才能充分體現“以人為本”的管理理念; 提高員工創新能力， 為員工發展自我提供廣闊的空間， 實現知識共享， 提高企業的整體人力資源管理水平。