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    近日，中國人民大學勞動人事學院與北森共同發布的《2009中國企業人才管理現狀與發展》的調查報告指出：人才管理將成為中國人力資源管理未來五年的新趨勢，越來越多的中國企業將更加重視對“人”的管理，人才戰略將與企業經營戰略高度整合，成為企業的核心戰略之一。然而，在《哈佛商業評論》上發表的一篇名為《21 世紀的人才管理》的文章卻指出，很多組織清楚人才管理的核心在于滿足組織未來的人才需求，往往在人才管理活動中存在兩類誤區，一種是根本不去制訂計劃來預測并設法滿足組織未來戰略發展的人力資源需求，另外一種盡管制訂了計劃，但仍在延續基于穩定商業環境的人才開發與管理戰略，無法適應當今經濟形勢下企業環境的快速變化。

那么，到底在中國人力資源管理步入人才管理階段的新形勢下，我們該如何應對？

問道：人才管理

    人才管理，這一概念是出現于90年代，企業應對“人才戰爭”（war for talent）時不得不選擇的回應措施。通常意義上講，人才管理的工作核心是保障適合的人，在適合的時間，從事適合的，從而保障公司戰略實施過程中的連續的人才供應，他幾乎涵蓋了人力資源管理的所有職能：聘用與安置, 領導力發展，繼任，績效管理，培訓和教育以及保留等；同時它也代表了人力資源管理職能的重要轉型，它是一種從戰略高度來看待員工的新方法，一種將流程和系統加以整合的新途徑。

人才管理相比傳統的人力資源管理來講，有三大顯著特征：

人才戰略是核心戰略

    企業進入人才管理階段的一個重要特征就是人才管理成為企業核心競爭優勢，它使得企業在激烈的競爭環境中領先競爭對手，利于不敗之地。此時，人才管理不只傳遞組織的未來發展戰略，同時它也是組織未來戰略中不可缺少的一部分。

流程整合是基本要素

    企業進入人才管理階段，更強調流程整合，比較新的提法：一體化人才管理（integrated talent management），是以“人才”的勝任力模型為核心，涵蓋聘用與安置, 領導力發展，繼任，績效管理，培訓和教育以及保留六個人力資源模塊，整合人才評價技術、360評價技術/工具、雇員調查工具等多種人才管理技術/工具，形成企業以人才管理為核心的一體化管理流程

人才供應是終極目標

    從某種意義上講，人才管理是企業應對人才戰爭不得不采取的一種應對措施。誠然，人才管理的終極目標就是保證企業經營過程中充足的人才供應，幫助企業打贏人才戰爭，以確保企業在競爭中取得不敗之地。

解惑：人才供應鏈管理

    “人才供應鏈管理”(Talent Supply Chain Management)，簡單來講，就是在合適的時間，根據成本效益的方式對人才進行配置、培養和激勵，使人才的數量、結構和質量能滿足業務需要。相比 “人才管理”來講，“人才供應鏈管理”更具化到實現方式，它將人才管理與業務相連結，它以實現企業的長短期績效為目標，透過整合的流程對人才管理活動進行總體協調，并對活動結果進行評估衡量，形成一個循環并不斷優化的體系和循環。

    運用“人才供應鏈管理”的思路和方法，企業制定的每個人才決策－無論是增加投入還是減少投入，都將不再是盲目的；人才管理將不再是只講投入、不求回報的奢侈品，而是在面臨外部嚴峻挑戰、市場重新洗牌的大環境下，企業可以保持原有競爭力或形成新的核心競爭力的必需品；

    “人才供應鏈管理”(Talent Supply Chain Management)是人才管理向供應鏈管理學習的結果，供應鏈管理與人才管理存在很多相通之處：預測產品需求類似于預測人才需求；找到成本最低和速度最快的產品生產方法類似于找到成本有效性最高的人才開發方法；將生產過程的某些部分外包類似于從企業外部直接雇用而非內部培養；確保按時交貨類似于做好接班計劃，確保人才的及時到位；產品在整個供應鏈中的流動（削減阻礙產品推進的瓶頸、加快加工過程、改進預測能力從而避免出現不匹配的現象）類似于組織內部的人才管道管理（如何對員工進行開發，確保他們不斷獲得知識與經驗，不斷取得進步）。因此，關于人才管理的最富有創造力的方法恰恰來自供應鏈管理和運營管理的四條基本原則。

授業：全面解讀人才供應鏈管理的四條基本原則

    如何平衡自己生產和市場購買之間的決策；如何降低預測人才需求的風險；如何改善人才開發活動的投資回報率；如何創造讓新接受過培訓的管理者愿意留在組織中的各種機會，從而保護組織的人才開發投資。這四個問題是很多HR在進行人才管理活動中必然面臨的難題。

著名人力資源專家卡佩里教授提出了四條基本原則，為我們提供了新思路。

原則一：同時利用制造和購買兩種策略來應對人才風險。

    人才競爭是現在企業經營中面臨的僅次于市場競爭的競爭領域，也是人才管理工作中最棘手的難題。企業在核心人才的選用育留中面臨著兩難：一是過多儲備人才的成本太高，周期太長，往往出現“人到用時方恨少”；二是培養出的儲備人才不會甘于坐冷板凳，加之競爭對手的薪酬、職位等多種誘惑，人員離職風險太大，往往企業經常“為他人做嫁衣裳”。

    那到底如何解決此類問題呢？筆者認為企業應當考慮把人才的內部培養和外部購買(招聘)相結合，并在兩者之間維持適當的平衡。明智之選是培養大部分人才，同時留出一定的人才缺口在需要時候通過外部聘用方式予以解決。這里給大家個提醒，在企業需要采取人才購買戰略時，我們應該向供應鏈管理學會一種做法，不能僅依賴一家供應商，而是應當建立多種購買渠道，同時優化渠道。

原則二：適應人才需求的不確定性。

    人力資源管理之所以進入人才管理階段，其主要原因之一就在于企業人才需求的不確定性，但人才又成為企業核心競爭力之一，因此讓我們的人才管理活動適應企業未來經營過程中人才需求的不確定性是非常必要的。

    面對這種不確定性，供應鏈的管理思想提倡小批量、多頻次購買原材料的做法，即使成本較一次性大規模采購的成本略高，卻不必由于未來的不確定性而帶來成本的巨大浪費，極大的降低了投資風險。那對于人才管理來說，我們同樣有章可循。我們在人才招募與儲備過程中可以同樣采取分批招募，分批培養開發的工作，即使可能因此而增加部分培訓與招聘的成本，但相比預測失誤，一次性人才招募過多，培訓開發成本過高給企業造成的傷害甚至破產的危機來講顯得微不足道。

    與此同時，在培養計劃的設計中，將過去的長期性綜合培訓計劃分成幾個模塊，分別確定每個模塊的需求，并且盡可能地將不同類型的培訓中涉及到的同一個模塊的內容集中進行，由此也可以節約培訓成本，從而降低人才開發的總成本。

原則三：提高人才開發的投資回報率。

    當今社會，在企業外部核心/關鍵人才供給短缺，內部培養成為企業不得不的選擇，培養開發成本成為不得不支付的成本。然而，人才忠誠度下降，流動率變高是企業不可忽視的問題。

到底該如何降低風險，提升人才開發的投資回報率呢？在筆者看來，我們一般可以采取如下措施：

一是：要求員工承擔部分培訓成本或者與員工簽訂培訓合同，要求接受培訓的員工必須至少在組織中繼續工作一定的時間，否則必須返還公司部分的培訓成本的方式，降低培訓開發成本。

二是：通過建立有競爭力的薪酬福利制度，提供員工足夠的發展空間，建立完善的員工晉升與繼任計劃，從而提升員工忠誠度，來提升人才開發回報率。

當然，也有企業采取文化留人的成功案例，也是我們可以積極學習的

原則四：通過平衡雇主和員工之間的利益來保住投資。

    人才的轉移性增強導致企業的人才開發活動很容易收獲不到果實。如果員工在組織內部得不到自己想要的職位，他們很可能會選擇離開，而且能力最強的人離開的可能性最大。因此，越來越多的企業不再采取組織為員工安排工作和職業發展機會的做法，而是采用內部職位空缺公告欄的方式，讓員工自己去申請晉升或組織內部調動的機會。陶氏化學公司通過采取這種措施，將自己的員工流動率降低了一半。

    同樣，這一點上，麥肯錫的做法也給了我們一點啟發：麥肯錫在安排咨詢人員的工作時，就不會完全按照咨詢人員個人的偏好來安排他們參與什么項目，最終的資源分配決策由一位資深合伙人做出，此人會平衡組織和員工個人的偏好，然后選擇一種最有利于開發咨詢人員的技能的工作任務安排方式。

    總之，我們必須找到更為有效的途徑來確保自己的人才開發收益，在組織利益和員工個人利益之間達到某種平衡，從而保護人才開發的投資。

    總而言之，傳統的人才管理思想是一種工程型思維，它假設可以通過規劃來解決人才開發問題，但是這種思維已經過時了。新的零庫存人才管理框架是一種市場推動型的、以運營工具為基礎的、更加適應當前這種不確定環境的新型管理思維。