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   精細化管理必須借鑒人類工業史上一切有價值的管理學成果，其中最為緊密的應該是泰勒的科學管理、戴明的為質量而管理，尤其是以精益生產為旗幟的豐田生產方式（簡稱TPS）。在這條線上有一個共同的靈魂，那就是科學與效率。所不同的是，泰勒由于時代的局限只注重到工人的現場操作，戴明擴大到質量的每一根神經末梢，豐田生產方式則系統地延伸到了企業的生產系統，而我們提出的精細化管理則試圖使以上理論貫穿于企業管理的全部系統。 

    1、泰勒的科學管理 

    弗雷德里克·W·泰勒（Frederick W. Taylor）（1856－1915），美國工程師和發明家。名言：“幾乎沒有一個熟練的工人不是投入大量時間研究可以如何慢速工作，并且還使雇主相信他的工作速度恰到好處的。”代表作：《科學管理的原則》（The Principles of Scientific Management）。 

     少年時期他就開始了古典的歐洲之行，行程持續三年之久。后來他通過了哈佛的入學考試，但由于視力差沒有入學。泰勒先后獲得了一百多項專利。 泰勒提出了提高工作效率的途徑： 

    分析某一特定工作，找10或者15個特別擅長這一工作的人； 

    研究每個人精確的一系列基本操作或運動，以及每個人使用的工具； 用跑表來計算每個基本活動所需要的時間，然后選擇完成那一工作每一部分的最快方式； 去掉所有錯誤的、緩慢的、無用的動作； 把最快最好的動作和最好的工具收集成一個系列。 斯圖爾特說，詰難泰勒現在是一種時尚，但重要的是要記住“科學管理”是一大飛躍，不僅僅是從生產力方面，而且就勞動力的尊嚴而言都是如此。 

    2、戴明的為質量而管理 

    W.愛德華茲·戴明（W.Edwards Deming）（1900－1993），美國顧問和學者。代表作《轉危為安》（Out of the Crisis）。 

    戴明先在懷俄明大學學習電子工程，后獲耶魯大學數學物理學博士。1939年，戴明成為美國人口普查的首席統計學家。1945年紐約大學統計學教授。1947年應麥克阿瑟將軍的邀請，戴明首次訪問了日本。 

    戴明的觀點是“為質量而管理”，管理層要對出現的問題負90%的責任。1950年，他對日本的工業家做了一系列有關“質量控制”的講座。日本科學家與工程師聯合會則于1951年設立了年度“戴明獎”。在1980年，當美國國家廣播公司就日本作為經濟強國的崛起制作一出電視節目（《如果日本能，我們為什么不能？》）時，戴明才被重新發現。 

    戴明著名的14要點： 

    創造產品與服務改善的恒久目標。 采用新的（管理）哲學。 不要依靠檢驗去保證產品質量。 不要只以價格高低來決定采購對象；相反，要與單個供應商合作，以最大限度地降低總成本。 持續不斷地改善計劃、生產和服務的每一個環節。 實行崗位培訓。 運用并構建領導藝術。 驅走恐懼心理。 消除員工之間的隔閡。 不能只對員工喊口號、下指標來提高質量。 不要對員工和管理人員設定量化的任務和管理目標。 要使員工都能感到他們的技藝和本領受到尊重，取消年度評比或評優機制。 要有一個強而有效的教育培訓計劃，以使每個員工得到自我提高。 使公司的每個員工在自己的工作崗位上各得其的，以完成公司的改革。 豐田汽車設在東京的總部大樓，大廳里顯眼的地方掛著三幅肖像畫：豐田公司的創始人、豐田公司現任總裁和W.愛德華茲?戴明。 

    我們對質量的理解： 質量是產品和服務滿足顧客需要的程度。 質量保證是為了達到或維護質量，由組織制定的一整套政策、規則的系統。包括質量工程和質量管理。質量工程指保證質量的一系列的設計；質量管理指對質量的評判及其處理。目的都是通過預防活動和修正措施來達到和維護質量標準。 

     質量差異來源于可指出因素和一般因素。工具磨損、機器安裝不當、原材料質量不達標、人員操作失誤等屬于可指出因素；材料限制、環境條件、人員情緒等引起的隨機性和可能的差異，很難控制，為一般因素。統計質量管理關注可指出因素。 

　　3、豐田生產方式 

    豐田生產方式（TPS—Toyota Production System），即中國認為的精益生產，始于豐田佐吉，經豐田喜一郎，到大野耐一成形。 

    《豐田生產方式》出書始于1978年3月，中國翻譯出版始于2006年8月。在大野耐一主持下40年代中開始的“多品種，少批量”的豐田生產方式，目的在于“徹底杜絕企業內部各種浪費，以提高生產效率”。 

    “準時化（JIT）和自動化（Jidoka）”是貫串豐田生產方式的兩大支柱。準時化：就是在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。自動化：不是單純的機械“自動化”，而是包括人的因素的“自動化”。 

    “人性自動化”的精神產生于豐田公司的創始人豐田佐吉（1867－1930）發明的自動織布機（經線斷了一根或者緯線用完，織布機立即停止運轉）。機器的高速化使得工廠稍微發生一些異常情況就非常麻煩：不同規格的材料混進了機器、邊角料卡住模具，設備和模具就會損壞；絲錐一旦折斷，就會造出沒有螺紋的不合格品眨眼間堆積如山。豐田公司的任何一個工廠幾乎所有的機器設備（包括新的和舊的）都裝有自動停止裝置：“定位停止方式”、“全面運轉系統”、“質量保險裝置”。人只是在機器發生異常情況、停止運轉的時候才需要，一個人可以管理好幾臺機器。自動化的關鍵在于賦予機器以人的智慧，同時還要設法讓操作者的單純“動作”變成“工作”，使人與設備有機聯系起來。為了便于理解，我們把豐田汽車的兩大支柱通俗解釋為：準時化就是剛好來得及；自動化就是故障自己停。 

    “均衡化生產”是豐田生產方式的一個重要條件。“看板”方式對于縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發生故障起到巨大作用。徹底找出無效勞動和浪費現象并著手消除是豐田的務實態度。 

    把物、機器和人的作用組合起來的過程稱之為“作業的組合”，而這種組合集中起來的結晶就是“標準作業”。標準作業表的三個要素： 

    周期時間：指生產一件工件或一輛汽車需要的時間，這是由生產量（即需求量）和機器的開動時間來決定的。一天的需求數量，以勞動時間除一個月的需要數量就能算出來。所以，周期時間是一天的需要數量除勞動時間得出的結果。 

    作業順序：指操作人員在運送工件、機器上下物件時，按時間先后排列的工件加工順序（但這不是產品沿著流水線移動的作業順序）。 

    標準存活量：指作業時一些必要工程上的在制品以及停留在機臺的物品數量。

     4、《精細化管理》再掀精細化浪潮

    中國加入世界貿易組織以后，國際化進程的腳步也在隨之加快。隨著這樣一個嚴峻形式的到來，和經濟息息相關的中國企業也面臨著嚴峻的挑戰。企業從前的管理粗放化開始顯露了它的弊端，越來越多的企業在經濟浪潮的輪番轟炸下，終于抵擋不住驚濤駭浪永沉水底。面對這樣的市場經濟體制，企業應該拿出什么樣的策略來應對？企業管理又該如何入手？管理專家汪中求老師針對企業尤其民營企業的管理現狀提出的"精細化管理特訓營"登陸杭州。 

    "精細化管理"是汪中求先生在2005年提出的管理理念，它是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化、數據化和信息化的手段，是組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。汪老師一直致力于"精細化"研究，已于2008年被北京大學精細化研究中心聘為主任，他的精細化理念已是相當成熟。汪老師曾走訪了中國許多企業，還曾到國外的許多知名企業去做調研，在全國各地講授"精細化"課程百余場，對各個企業所提出的問題都一一做了詳細的解答，也正是有了如此之豐厚的經驗，有關精細化的理念才得以更加的完善。 

    精細化管理是管理者用來調整產品、服務和運營過程的技術方法。它以專業化為前提、技術化為保證、數據化為標準、信息化為手段，把服務者的焦點聚集到滿足被服務者的需求上，以獲得更高效率、更高效益和更強競爭力。"精"就是切中要點，抓住運營管理中的關鍵環節；"細"就是管理標準的具體量化、考核、督促和執行。精細化管理的核心在于，實行剛性的制度，規范人的行為，強化責任的落實，以形成優良的執行文化。

    在中國推行精細化管理的企業在網上可以搜到四百多家，其中包括許多大型企業，這些企業都是精細化管理實施的成功者。推行精細化的企業可以不分大小、新舊、行業和基礎，主要取決管理層的核心人物是否是理性主義者，或者說企業文化中是否貫穿著理性主義者的思維方式及其管理理念。有關這一點在汪中求老師的精細化管理的課程中都會詳細的講述。 

    " 精細化管理特訓營"是在有著豐厚理論基礎上的情況下，將理論與現實結合，統籌出適合企業發展的工具并將這些工具帶給大家的特殊訓練營，它不僅僅是要企業的管理者來聽那些空洞乏味的，每個管理專家都能講述的管理理論，而是要在學習理論之余，掌握真正的對企業行之有效的操作方法和工具，并將其運用到企業中去的。它有著非同反響的價值，也是中國各個企業都應該貫徹到企業中去的管理方法。 

    "精細化管理特訓營"將帶著管理的新理念和工具于五月走進中國企業，這將是中國企業的一次挑戰，也將是治愈民營企業之痛的良方！